Детское кресло. Почему руководители в России страдают инфантильностью

Фото: Midjourney

В российском менеджменте довольно много проблем: такой вывод можно сделать из исследования «СберУниверситета», посвященного демотивирующему поведению руководителей. 40% сотрудников компаний отмечают управленческую несостоятельность босса (избегание ответственности, микроменеджмент, некомпетентность, глупость, самодурство), а 42% — его плохие навыки (нечеткие постановка задач и обратная связь, слабое планирование).

Часто говорят об инфантилизме сотрудников, но управленцы страдают им ничуть не реже, отмечают эйчары. Такие руководители не решают проблемы, а сидят сложа руки и ждут, что их решит кто-то другой. Причем они не готовы вознаграждать сотрудников, у которых есть решение. Как такие люди оказываются у руля?

Вечный ребенок

Инфантильность подчиненных — тема модная. Под раздачу попадают то бумеры, якобы привыкшие безоговорочно подчиняться начальству, то зумеры, которые, наоборот, ждут от работы только удовольствий и не терпят замечаний. Все они ведут себя как дети, любят подчеркивать публицисты. Но если про инфантилизм сотрудников пишут много и охотно, то руководителей в этом контексте почти не упоминают. И напрасно. Начальники, которые вместо четких указаний то и дело переходят на детский лепет, встречаются не намного реже, а вреда компаниям приносят куда больше.

«Поведение руководителей играет ключевую роль в создании здоровой рабочей атмосферы. Неосторожные слова или действия могут стать мощными демотиваторами, разрушающими доверие и вовлеченность», — отмечает Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям «СберУниверситета». Всемирный экономический форум в ежегодном отчете «Будущее работы» поставил на второе место в списке необходимых в 2025 году навыков (после аналитического мышления и перед лидерскими качествами) психологическую устойчивость — способность сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, умение бороться с трудностями, не поддаваться неудачам и восстанавливаться.

Именно в этой точке незрелые менеджеры пасуют. «Инфантильность — это неспособность управлять своими ограничениями и эмоциональными реакциями. Необходимый зрелый механизм у ребенка отсутствует, — объясняет Андрей Онучин, старший партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «Экопси Консалтинг». — Если в компании нет качественной системы оценки зрелости и компетентности управленцев, менеджерами становятся люди, к этому не готовые».

Проявления руководительской инфантильности многообразны, но в основе их всегда лежит желание переложить ответственность на других. «Например, руководитель создает видимость работы, устраивая многочасовые совещания. А поскольку сам он принять верное решение не способен, подчиненные делают это самостоятельно, ставя начальника перед фактом, — приводит пример Светлана Гуськова, бизнес-тренер, доцент Института международных экономических связей. — Чему он рад: соглашается и делает вид, что серьезно продумал предложенные идеи. В таких отделах сотрудники быстро приспосабливаются к незрелому руководителю, не воспринимают его серьезно и стараются решать вопросы без него».

Инфантилизм руководителя может проявляться и в излишней строгости, за которой скрывается боязнь общаться с подчиненными, задающими сложные и неудобные вопросы. «Такому проще выстроить жесткие границы видимого «послушания», — продолжает Гуськова. Подобные руководители не способны признавать правоту подчиненных. Для невзрослого начальника характерны непоследовательность и эмоциональные качели. «Сегодня он друг, завтра — жесткий контролер, потом вообще куда-то пропал», — предупреждает Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance.

Участники исследования «СберУниверситета» перечисляют стандартные реакции незрелых руководителей: «При возникновении спорных ситуаций у него всегда виноват подчиненный»; «Страх ошибок — своих и сотрудников»; «Туманная постановка задач, чтобы потом выкрутить, что вы все дураки и все неправильно поняли»; «Задача ставится в духе «сделайте красиво», при этом результаты приходится сверять на каждом шагу, потому что образа этого результата нет, он придумывается опять же на каждом шагу»; «Постоянно сталкивает между собой членов команды»; «Вместо похвалы — «могли бы сделать и лучше».

«Инфантильные люди оценивают результат на уровне эмоций: «нравится» или «не нравится». Их сложно убеждать в том, что работа выполнена так, как он сам хотел, — в ответ вы услышите: «А я не это имел в виду», — приводит еще один пример консультант компании «Тринион» Рамиль Кинзябулатов.

Синдром варяга. Почему компании продвигают чужих, а не своих сотрудников

Образование

В основе такой модели поведения лежит эмоциональная система, сформировавшаяся в детстве, считает Линн Тейлор, американский специалист по личностному росту, автор книги «Укротите офисного тирана»: «Где-то в процессе взросления босс усвоил, что, уходя от сложных разговоров, он чувствует себя в безопасности, а крича или дуясь, он успешно перекладывает ответственность с себя на кого-то другого. И он продолжает вести себя так в бизнесе, а пустышкой его уже не успокоишь». К тому же, как и малыши, такие боссы нередко не придают особого значения своим выходкам. «Мало того что они не способны успокоиться, часто они даже не осознают, что впали в ярость, — через некоторое время они начисто забывают об инциденте».

Приз за лояльность

Как же такие «детки» попадают на управленческие позиции? В первую очередь виноват незрелый подход к формированию управленческой команды. «В российских компаниях распространена практика назначать на руководящую должность наиболее успешного специалиста, без внимания к его лидерским качествам и управленческому потенциалу. Это часто продиктовано страхом потерять квалифицированного работника», — поясняет Юлия Подоксенова, директор ANCOR Consulting. Часто инфантилы приходят к власти благодаря умению нравиться руководству. Таким менеджерам свойственна зависимость от внешней оценки, отмечает Орловская. «Они остро нуждаются в одобрении и меняют решения под давлением сверху. Их стиль — понравиться, а не добиться результатов. Многие продолжают проигрывать в работе детско-родительские сценарии — ждут «взрослого», который примет решение, поддержит или накажет».

Есть и другие причины: например, начальником становится сотрудник, близкий к руководству — друг или родственник. «Власть считается наградой, должность воспринимается как приз за лояльность, а не как зона зрелой ответственности», — комментирует Орловская. Между тем руководящая позиция — отнюдь не медаль. «Она требует наличия способностей, мотивации и амбиций. А еще — подготовки специалиста к новой роли, включая осознание всей полноты ответственности за вверенный участок работы. Назначаемые таким образом руководители не справляются с поставленными задачами и скатываются в управленческий инфантилизм, и это встречается довольно часто», — констатирует Подоксенова.

Сами «награждаемые» разделяют это заблуждение. Распространенное проявление инфантилизма у руководителей — непонимание, что управлять людьми — это профессия, которой следует учиться, продолжает тему Карина Лебедева, основатель и управляющий партнер «Школы управления карьерой»: «Есть руководители, которые считают, что если они хорошо делали свою работу и получили руководящую должность, то руководить людьми у них получится по умолчанию. Это огромная ошибка. Лучший маркетолог не равно хороший руководитель отдела маркетинга». Работает и российская культурная традиция вертикали, согласно которой руководитель — «старший», которому должны, но который сам никому ничего не должен, отмечает Орловская.

Особенно плохи такие руководители в кризисные времена, когда важно принимать решения. «Руководитель знает о проблеме, но надеется, что она «сама рассосется» или кто-нибудь ее решит. Он либо ждет, что ее решит кто-то в его команде, либо, что еще опаснее, спихивает ответственность на других: «Ну я же им говорил…» — обрисовывает варианты Орловская. Таких менеджеров Стивен Бартлетт, предприниматель и автор книги «Дневник CEO», сравнивает с пассажирами «Титаника», старательно не замечавшими грядущей катастрофы. Последствия бывают печальными и для компании, и для них самих — по данным исследования, которые приводит Бартлетт, в 23% случаев причиной увольнения СЕО становится отрицание реальности, в 31% — неспособность управлять изменениями, в 27% — терпимость к неэффективному персоналу, в 22% — бездействие.

В ожидании взрослого

На подчиненных «дети» проецируют те же детско-родительские отношения. «Они оценивают действия сотрудников через призму личного оскорбления, — уточняет Карина Лебедева. — Опаздывает — значит, меня не уважает. Пошутил — значит, хотел подорвать мой авторитет. Отказывается выполнять задание — специально мне вредит. Инфантилы обижаются на подчиненных за то, что у них другие ценности и собственное мнение. Не дают подчиненным права ошибиться и наработать собственный опыт, обесценивают их способности, закапываются в микроконтроле и в итоге доводят себя же до выгорания».

Для компании такое управление имеет печальные последствия. Как показало исследование, которое провел Андрей Вебер, основатель консалтинговой компании FirstGull и проекта «Культура счастья», 76% сотрудников, которые собираются покинуть компанию, выгорели из-за плохого менеджмента. Вместо заботы и поддержки большинство из них сталкиваются с токсичным поведением руководителя. По результатам оценки управленцев компаний, которые регулярно проводит ANCOR, каждый третий руководитель не соответствует целевому профилю управленческих компетенций, печально констатирует Юлия Подоксенова. Между тем среди ключевых вызовов нынешнего времени, которые упомянули участники исследования Вебера, на первом месте оказались проблемы управления командой (41% ответов) — дефицит, текучесть кадров, риск потери и удержание сотрудников, мотивация, вовлеченность, стресс, выгорание. Для сравнения: геополитические проблемы и экономическую неопределенность упомянули всего 16% опрошенных.

Как реагируют на управленческую инфантильность сотрудники? 43% респондентов в исследовании «СберУниверситета» отметили, что испытывают грусть и апатию, в том числе потерю мотивации. 16% опрошенных чувствуют злость и гнев, 13% — страх, тревогу и неуверенность в себе. Каждый десятый (10%) указал на отвращение: разочарование в личности босса, потерю доверия и авторитета. Именно группа факторов «Управленческая несостоятельность» чаще других вызывает отвращение — такую реакцию почти в три раза чаще упоминали те, кого огорчает некомпетентность руководителя. «Когда человек идет за лидером, он ожидает зрелости, ясности, способности принимать решения в трудные моменты. Если этого нет, рушится доверие, включенность, снижается инициатива — возникают демотивация, цинизм, текучка и саботаж», — комментирует Мария Орловская.

Невидимая опасность инфантилизма руководителей в том, что он неизбежно ведет к инфантилизму подчиненных. «Иногда руководитель встает в позицию сверхзаботливого родителя, пытается понравиться персоналу и получить его любовь, — подчеркивает Лебедева. — То есть начальник постоянно кувыркается между ролями ребенка и родителя: «Я вас балую, чтобы вы меня любили». Подчиненные это быстро считывают и с удовольствием манипулируют боссом, потому что им удобно быть в роли ребенка. На «родителя» перекидывается вся ответственность, сотрудники все время жалуются на жизнь и просят, а то и требуют его участия в любом вопросе, который в состоянии решить сами».

Конец детства

Рыба гниет с головы — у плохого руководителя персонал либо увольняется, либо работает спустя рукава. В ответ на демотивирующее поведение начальника 29% участников исследования «СберУниверситета» планируют покинуть компанию или как минимум сменить шефа. 22% сотрудников самостоятельно восполняют внутренний ресурс, еще столько же игнорируют демотивирующее поведение. 18% снижают качество работы, а 11% опрошенных избегают общения с руководителем. «Делаю вид, что ничего не произошло. Потом какой-то период времени работаю в треть силы, получаю удовольствие от того, что трачу свое рабочее время на личные дела», — приводят исследователи типовую реакцию сотрудника.

Инфантил заражает неуверенностью всю компанию. «Руководитель получил разнос от своего начальника. Сразу после этого он бежит к своим подчиненным и выдает им каскад эмоций, — приводит пример Лебедева. — Почему? Потому что им движет страх. Его «наругали», ему неприятно, и, как ребенку, ему хочется это куда-то деть. Он не умеет справляться со своим эмоциональным фоном как взрослый и идет дальше отчитывать всех остальных. Дедушка наорал на бабушку, бабушка наорала на внучку, внучка наорала на кошку, а у кошки бедной орать не на кого. Паршивое настроение распространяется вниз по цепочке».

50 оттенков CEO. Почему менеджеры в России любят наказывать сотрудников

Образование

Любопытно, что инфантилы часто мимикрируют под просвещенных и демократичных руководителей — говорят не о себе, а о команде. «В одной компании топ-менеджер по продажам системно избегал личных местоимений и активной позиции: вместо «я сделаю» или «я отвечаю» постоянно звучало обтекаемое «надо», «нужно бы». Никто не придавал этому значения. А через два года выяснилось, что отдел так и не запустил полноценные продажи. Вскоре после этого руководитель неожиданно вышел из партнерства — без обсуждений и объяснений. Классический симптом управленческого инфантилизма: избегание ответственности под маской «командного» подхода», — рассказывает Владимир Турман, председатель Ассоциации развития цифровых интернет-технологий «Арбитех».

Что делать сотрудникам, столкнувшимся с проявлениями управленческой незрелости? Здесь многое зависит от ситуации и целей самого человека, уточняет Онучин. «Если перед ним молодой или неопытный, но потенциально адекватный руководитель, отношения можно выстраивать через поддержку. Такие примеры не редкость: опытный подчиненный просто помогает новому начальнику, не унижая его, а давая корректную обратную связь. Это рабочий сценарий, особенно если сотруднику комфортно в экспертной роли и он не стремится в управление».

Но если речь о токсичном или деструктивном руководителе, важно выстроить границы. «Сотрудник может обозначить, что для него приемлемо, обратиться к вышестоящему менеджеру, в комитет по этике, в профсоюз, если таковой есть. Если ничего не помогает, остается вопрос смены команды или компании». «Вырастить» или «перевоспитать» руководителя невозможно. Можно только попробовать выстроить приемлемые рабочие отношения — или выйти из них», — считает Онучин. Чего точно не стоит делать — попадать в роль родителя и брать чужую ответственность, уточняет Орловская.

Впрочем, старые добрые методы тоже не стоит исключать из арсенала, советует Линн Тейлор. «Всегда помните, что за эмоциональным срывом босса на самом деле скрывается ребенок, который хочет вашего времени и внимания. Поэтому всегда держите наготове «пустышку», например ответ: «Это будет первым пунктом в моем списке дел на завтра».