Как принимать решения в условиях неопределенности

Фото: Михаил Гребенщиков / РБК

Что такое неопределенность и риск

Принятие решений в условиях неопределенности — это одна из ключевых задач современного менеджмента. Рассмотрим три типа ситуаций:

• Неопределенность — ситуация, при которой исход событий невозможно предсказать из-за отсутствия или недостатка информации, а вероятности неизвестны. Пример типичной управленческой неопределенности: запуск принципиально нового продукта на неосвоенном рынке, где нет данных о спросе, эластичности цены и реакции конкурентов.
• Риск при принятии управленческого решения — это условия, когда исходы событий неизвестны, но их вероятности можно оценить на основе данных или экспертного мнения. Пример: инвестиции в облигации с известным кредитным рейтингом — исход случайный, но распределение вероятностей известно.
• Предсказуемые ситуации — исходы заранее известны с высокой точностью. Пример: отлаженный производственный процесс с минимальными отклонениями по качеству и объему выпуска.

На практике граница между этими понятиями размыта, управленцы часто работают в смешанном режиме: часть параметров описывается вероятностями, часть неизвестна. В таких условиях важно понимать, как оценивать риски: комбинировать статистику, запросить экспертные оценки и провести качественный сценарный анализ.

Что такое управленческое решение

Управленческое решение — это осознанный выбор одного из вариантов действий для достижения целей организации. Его ключевые характеристики:

• целенаправленность;
• ответственность за результат;
• необходимость анализа и оценки вероятностей;
• учет ограничений по ресурсам, времени и информации.

При дефиците данных менеджер опирается на неполную информацию и гипотезы. Здесь сочетают расчет и опыт, применяют структурированные методы анализа, но сохраняют гибкость. Качество решения зависит не только от точности оценки последствий, но и от скорости реакции, а также готовности корректировать курс.

Примеры управленческих решений:

1. Скорректировать цены или ввести скидки, чтобы удержать клиентов на фоне растущей конкуренции.
2. Инвестировать в изменения бизнеса: перепрофилировать производство, выйти на новый рынок или запустить новую линейку продуктов.

Причины неопределенности

Причины, по которым нужно принимать решения в условиях неопределенности:

• Нехватка данных. Нет полной картины по рынку, клиентам, конкурентам, внутренним процессам. Очень важно понимать, как работать с нехваткой данных. Не стоит всегда ждать полной или «идеальной» информации.
• Быстрые изменения среды. Технологические прорывы, смена клиентских предпочтений, новые бизнес‑модели конкурентов обесценивают старые прогнозы и заставляют перестраивать стратегии.
• Внешние факторы. Санкции, регуляторные изменения, эпидемии, природные катаклизмы. Эти факторы часто не поддаются учету в стандартных моделях и резко повышают управленческий риск.
• Человеческий фактор. Непредсказуемость поведения людей и ошибки в суждениях из-за когнитивных искажений влияют на оценку ситуации и готовность брать ответственность — неопределенность порождает необоснованные страхи.
• Сложность систем. Взаимосвязь множества переменных, нелинейность, «эффект бабочки». Так, даже небольшое изменение одного параметра может радикально поменять итоги — отсюда необходимость анализа сценариев и стресс‑тестирования.

Чаще всего неопределенность — результат комбинации этих факторов. Поэтому менеджеру важно не только владеть отдельными инструментами, но и выстраивать системное управление рисками.

Методы принятия решений в условиях неопределенности и риска

При полной определенности анализ линейный: известны исходы, их вероятности и критерии оптимальности. При неопределенности требуется адаптивный подход, который учитывает множество потенциальных сценариев и невозможность полного контроля. Теория принятия решений в условиях неопределенности предлагает набор методов выбора, когда вероятности исхода неизвестны или приблизительны.

Критерий максимакса

Максимакс ориентируется на наилучший исход. Правило простое: для каждого решения выбирается максимально возможный выигрыш, а затем выбирается решение с наибольшим из этих максимумов. Это оптимистичный подход, который игнорирует вероятность и потенциальные потери. Его используют в основном в стартапах или когда финансовые потери не критичны.

Критерий максимина

Максимин (или критерий Вальда) — противоположный подход, пессимистичный. Для каждого варианта выбирают наихудший исход, а затем решение, которое дает лучший из этих наихудших исходов. Этот подход показывает, как выбрать стратегию в кризис, когда необходимо защитить организацию.

Критерий Лапласа

Критерий Лапласа предполагает, что все возможные исходы считают равновероятными. Рассчитывается средний результат по каждому варианту, выбирается вариант с наибольшим средним значением. Применяется, когда нет оснований выделять какие‑то исходы как более вероятные и приходится условно считать оценку равномерной.

Критерий Гурвица

Критерий Гурвица комбинирует оптимизм и пессимизм через коэффициент α (от 0 до 1). Индекс решения вычисляется как: α × (максимальный исход) + (1 − α) × (минимальный исход). При α = 1 получается максимакс, при α = 0 — максимин. Коэффициент α подбирают в зависимости от отношения того, кто принимает решение рисковать: оптимисты ставят его ближе к 1 (упор на лучший исход), пессимисты — к 0 (фокус на худшем), а сбалансированные — где-то посередине.

Анализ сценариев

Анализ сценариев — метод разработки нескольких согласованных представлений о будущем:

• пессимистичный;
• реалистичный;
• оптимистичный.

Для каждого вероятного сценария разрабатывается стратегия и оцениваются ее результаты. Понимание того, как анализировать сценарии, помогает подготовиться к разным ситуациям.

Почему не стоит принимать бизнес-решения, исходя из собственного опыта

Образование

Практические методы для управленцев

Управленец часто испытывает давление времени. Поэтому стоит иметь под рукой набор эффективных методов для выбора в неопределенности. Разберемся, как сравнивать альтернативы в разных ситуациях и оценивать их последствия.

Быстрые методы принятия решений

Голосование точками (dot voting). Каждый участник получает фиксированное число точек (голосов) и распределяет их между вариантами. Вариант с наибольшим числом точек выигрывает. Это простой способ, когда важно быстро собрать предпочтения команды и избежать доминирования одного голоса.

Степень поддержки. Участники оценивают альтернативы по шкале, например от одного до пяти. Здесь важен не только победитель, но и уровень общего согласия в группе: вариант с высокой средневзвешенной поддержкой снижает риск сопротивления при реализации.

Метод NUF. Идея оценивается по трем критериям (каждому ставится балл):

• N — New (новизна): насколько идея свежая и дает отличающееся решение.
• U — Useful (полезность): какой практический эффект может дать.
• F — Feasible (осуществимость): насколько реалистично внедрение.

Фото: Airam Dato-on / Pixels

Методы, когда есть время

Парные сравнения. Все варианты сравниваются друг с другом попарно, например когда в компании выбирают из двух вариантов по большому количеству критериев:

• Продукт А — дорогое производство;
• Продукт Б — дешевое производство.

• Продукт А — соответствует стратегии повышения качества;
• Продукт Б — большая вероятность распространения в стоках.

• Продукт А — риски при работе с зарубежным производством;
• Продукт Б — репутационные риски.

Метод подходит, когда вариантов немного, но критерии неоднозначны. Метод трудоемкий, но позволяет ранжировать альтернативы — какое количество голосов в итоге соберет каждый вариант.

Матрица Эйзенхауэра — классический инструмент приоритизации задач по двум осям: важность и срочность. Получается четыре квадранта дел и сценарии взаимодействия с ними:

• важные и срочные — делать сразу;
• важные, но несрочные — планировать;
• срочные, но неважные — делегировать;
• неважные и несрочные — исключать.

Метод подходит для ситуаций, когда вы не понимаете, как принимать решения под давлением множества задач.

Работа с вероятностями. Когда данные позволяют, применяется количественный подход:

• формируется список исходов;
• выполняется оценка вероятностей (по статистике или экспертно);
• для каждого варианта рассчитывается ожидаемое значение.

Производится подсчет ожидаемого значения для каждого варианта, после чего выбирают тот, который дает наибольшую среднюю выгоду.

Как принимать сложные решения пошагово

Чтобы принимать решения в условиях неопределенности, необходимо подходить системно. Следует выполнить следующие шаги:

Шаг 1. Формулировка проблемы

• Четко описать, в чем суть задачи.
• Определить ограничения, например бюджет, сроки, ресурсы.
• Сформулировать критерии успеха: по каким метрикам будет понятно, что решение сработало.

Шаг 2. Сбор информации

• Собрать доступную информацию о ситуации.
• Зафиксировать, каких данных не хватает, реально ли их получить, сколько времени и ресурсов можно на это потратить.

Шаг 3. Определение альтернатив

• Сформулировать несколько альтернативных вариантов, включая консервативный и рискованный.
• Включить вариант «ничего не делать» (status quo) — это тоже решение.
• Зафиксировать, что именно отличает каждую альтернативу: масштаб, сроки, инвестиции.

Шаг 4. Оценка исходов и последствий

• Определить, как будут проанализированы последствия решений: оценить их финансовое, операционное и репутационное влияние.
• При невозможности определить точные цифры — использовать диапазоны (минимум, максимум, реалистичный сценарий).
• Отдельно отметить маловероятные, но тяжелые с точки зрения последствий события.

Шаг 5. Определение вероятностей

• По возможности дать приблизительную оценку вероятности, как сложатся исходы.
• Применить распределение вероятностей по диапазонам (например, «80% — в коридоре Х, 20% — хуже/лучше»).
• Использовать исторические данные, экспертные суждения, статистику.

Шаг 6. Сравнение альтернатив

• Применить один или несколько методов принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
• Использовать числовые критерии выбора решения, когда это возможно.

Шаг 7. Выбор оптимального решения

• Зафиксировать, какое решение принято, какие сроки для его реализации, кто отвечает за исполнение.
• Определить точки контроля и критерии пересмотра решения.

Принятие управленческих решений: подробный гайд для руководителей

Образование

Типичные ошибки в принятии решений

При принятии сложных решений часто проявляются следующие ошибки.

Паралич выбора — состояние, при котором человеку сложно принять решение из‑за избытка вариантов или страха ошибиться. Что делать при параличе выбора:

• ограничить число альтернатив;
• задать жесткий дедлайн для выбора;
• принять оптимальное решение вместо ожидания идеального.

Избегание ответственности проявляется, когда откладывают выбор, перекладывают ответственность за решения на коллег, надеются, что проблема «исчезнет сама». Четко определите, кто отвечает за решение и его результаты.

Неверная оценка рисков возникает из-за отсутствия системного подхода к вероятностям исходов. Как избежать ошибочной оценки риска:

• опирайтесь на данные, а не предубеждения и интуицию;
• используйте формализованные инструменты вроде матрицы рисков;
• привлекайте независимых экспертов.

Неверный выбор инструмента. Например, попытка применить максимакс для решения в условиях кризиса или максимин для инновационного проекта приводит к плохим результатам. Инструмент должен соответствовать ситуации, в которой принимается управленческое решение.

Когнитивные искажения. Такие ошибки суждений включают:

• эффект привязки — зацикливание на первом услышанном сценарии или количественном показателе;
• смещение подтверждения — поиск информации, подтверждающей уже имеющееся мнение;
• избыточную уверенность и другие.

Эти искажения есть в каждом человеке и требуют осознания и корректировки.

Как ускорить принятие решений в неопределенности

Есть несколько методов быстро принимать решения и не терять контроль над последствиями.

Метод «две двери» Джеффа Безоса

Идея «дверей» основателя Amazon Джеффа Безоса заключается в том, чтобы разделить решения на две категории:

• необратимые (дверь в одну сторону) — требуют глубокого анализа, откатить такие решения дорого или невозможно;
• обратимые (дверь в обе стороны) — можно быстро принять и так же быстро откатить.

Для второй категории применяется принцип «сделать сейчас, скорректировать по ходу».

Принцип «фрироллинг»

Подход «фрироллинг» (на англ. free rolling — «свободное вращение») подходит в ситуациях, когда цена ошибки невысока и задача не предполагает больших трудозатрат, например участие в отраслевом конкурсе. Люди часто заранее ждут провала и из-за этого откладывают принятие управленческого решения. Поэтому вместо долгих сомнений в подобных ситуациях лучше сделать попытку и посмотреть на результат.

Принцип минимальных рисков

Если цель — снизить управленческий риск, полезно дробить решение на короткие циклы и ставить точки пересмотра. Каждый шаг должен минимизировать потенциальные потери и позволять собирать информацию для следующего шага. Это снижает управленческий риск.

Быстрое тестирование гипотез

Вместо того чтобы анализировать бесконечно, выдвиньте гипотезу и протестируйте ее. Как тестировать гипотезы быстро:

• разработайте минимальный жизнеспособный продукт (MVP);
• проведите A/B-тест;
• опросите целевую аудиторию.

На основе результатов уточняйте гипотезу и повторяйте.

Заключение

Принятие решений в условиях неопределенности — это навык, который развивается путем практики, а не только изучения теории. Чтобы его развить, нужно:

• понимать разницу между определенностью, риском и неопределенностью;
• владеть базовыми методами (критерий Лапласа, критерий Гурвица, максимакса, максимина) и знать, в какой ситуации их применять;
• использовать практические инструменты: голосование точками, NUF, парные сравнения, матрицу Эйзенхауэра и другие;
• системно подходить к процессу принятия решений в условиях риска и неопределенности;
• не бояться действовать при неполноте информации, но осознанно применять методы быстрого принятия управленческих решений.