От «все могу» до «ничего не знаю»: как помочь новичку на работе

Фото: Chris Robbins / Global Look Press

Новички делятся на две группы по степени автономности работы и самостоятельности. Есть те, кто нуждается в тесном сопровождении и регулярной обратной связи, поскольку им сложно усвоить новые знания за один раз. Понять, что перед вами именно такой человек, можно по следующим признакам:

1. Задает одни и те же вопросы несколько раз или совершает одни и те же ошибки при выполнении задач.

2. Выражает неуверенность в своих способностях или откровенно говорит о страхе перед новыми задачами. Наставник должен будет подробно останавливаться на каждой рабочей задаче и возвращаться к одному и тому же заданию несколько раз.

В противоположность есть новички, которые готовы проявить себя самостоятельно. Тогда им нужны наставники, которые предоставят свободу действий.

Одна из причин появления несамостоятельных — развитие онлайн-образования, создающего иллюзию легкого освоения доходной профессии. Короткие видео на Youtube не дают полного представления о сложности и интенсивности реальной работы. 

Поддерживать наставляемого не означает выполнять работу за него. Наставник должен быть всегда рядом. Если он и наставляемый работают в одном городе, то, как правило, оба выбирают рабочие места в офисе в ближайшей доступности друг к другу. На удаленке наставник остается на онлайн-связи. Первое время он является постановщиком задач, следит за скоростью и качеством их выполнения, а также курирует коммуникацию наставляемого в клиентских чатах.

Таким образом, для комфортного погружения в дело важно, чтобы наставник и наставляемый подходили друг другу, либо чтобы наставник понимал особенности темперамента стажера и был готов учесть их.

Оценка с двух сторон: какую методологию использовать

Не только наставники оценивают прогресс, но и сами джуниоры. Для этого у них есть таблица с индивидуальным планом наставничества (ИПН), в одном из разделов которого выставляются оценки навыков. Таблица охватывает широкий пул компетенций — от технических профессиональных до мягких навыков, включая коммуникацию, инициативность и проактивность. Оценка освоения той или иной компетенции выставляется каждый месяц наставником и наставляемым по шкале от 0 до 100%. Далее оценки суммируются, и считается среднее арифметическое по направлениям компетенций.

Наставники и сотрудники начинают заполнять ИПН с первого дня испытательного срока и делают это ежедневно. Документ закрепляет план на день и на три месяца и помогает управлять временем и прогрессом. Чем менее формальным будет подход к его заполнению, тем лучше. Каждая стажировка индивидуальна, и темп, с которым новички развиваются, у всех разный. Есть примеры, когда новички осваивают задачи более активно.

Чаще всего джуниоры, которые до этого не имели профессионального опыта, в первый месяц не могут оценить динамику объективно и по всем навыкам выставляют самооценку освоения в 100% или, наоборот, недооценивают свои навыки. В таблице есть комментарии с обоснованием оценки. По итогам самодиагностики стажера и оценивания наставником происходит встреча между ними, на которой обсуждаются полученные результаты, и наставник аргументирует, почему оценка является завышенной.

Как организовать деловую игру, чтобы оценить сотрудников. Инструкция

Образование

Благодаря регулярности ведения ИПН на второй и третий месяц стажеры начинают оценивать себя более объективно, в результате чего оценки постепенно выравниваются. Прежде всего следует ориентироваться на динамику роста оценки освоения компетенций. По результатам корректируется план развития: добавляется больше задач на дополнительное развитие определенных навыков.

По итогам испытательного срока предусмотрена аттестация, если у наставляемого и наставника не совпадают оценки или есть сомнения в полученных результатах. Наставник может предоставить перечень теоретических и практических заданий, чтобы перепроверить знания наставляемого. По итогам аттестации напротив каждой компетенции выставляется итоговый балл, баллы суммируются и вычисляется процент соответствия грейду.

Эмоции на испытательном сроке: как реагировать

Испытательный срок — это период адаптации к новой роли, команде, компании и офису. Новый опыт способен вызывать яркие эмоции, а значит, нужно уметь с этим работать с помощью обратной связи.

Регулярная обратная связь важна для обеих сторон. Статусы по оценке навыков проходят ежемесячно. На этих встречах один на один, которые начинаются с момента адаптации сотрудника, наставники и стажеры не только рационально оценивают рабочие будни, но и делятся эмоциями. Это помогает выпустить пар и поговорить о наболевшем. Если этого не сделать вовремя, то напряжение будет возрастать. Старт испытательного срока может оказаться наиболее болезненным из-за несовместимости стиля жизни и life-work-баланса двух новых коллег. Один из реальных примеров: стажер была старше своего руководителя на 11 лет, имела детей и пришла из абсолютно другой индустрии. Ее наставница — молодая и без детей — совсем иначе смотрела на жизнь вне работы.

При такой разнице личного бэкграунда стажер не всегда может отделить личные оценки от профессиональных, а значит, любая критика будет восприниматься болезненно. Задача наставника оставаться профессиональным и искать ошибки, давать обратную связь и помогать находить решения. Этому можно научиться в ходе специального обучения, а если компетенций не хватит, то на помощь придет HRBP. Иногда полезно дать волю раздражению сотрудника и позволить позлиться, когда что-то не получается. Делать это нужно на статусах с наставником или в личной переписке. Приветствуется говорить об источниках дискомфорта и раздражения, а вот переходить на личности недопустимо.

Никакой лести: как компании получать честную обратную связь от работников

Образование

Как правило, у стажеров происходит переоценка. В частности, они видят пример наставника, который ту же самую работу выполняет качественно и быстро. Новички постепенно привыкают к большому объему информации и уже способны фокусироваться на зонах личного роста, а не на обиде.

Инициативность: как добиться

На этапе испытательного срока у новичка могут появиться полезные для проекта и наставника инициативы. Джуниор при этом находится в уязвимой для себя позиции, ему сложнее предлагать идеи. Работодателю необходимо создать атмосферу, которая способствует инициативности. Для этого можно попробовать следующее решение. За первые три месяца новичок должен предложить не менее 10 инициатив — определенные действия по оптимизации того или иного проекта. Клиент может не принять предложение ввиду ограниченных сроков и ресурсов либо наличия других приоритетов. Роль наставника в том, чтобы показать стажерам, как подкреплять идею аналитикой и цифрами. Бывает так, что стажеры часто отмалчиваются и не приходят с предложением, хотя идеи у них есть. Уже после сам клиент может прийти с аналогичной идеей, и тогда стажер понимает, что нужно было проявить инициативу.