Девять кругов управленческого ада. Как выбраться из каждого

Фото: skyNext / Shutterstock / Fotodom

Вспомните «Божественную комедию» Данте Алигьери. В центре произведения — путешествие через девять кругов ада. Грешники попадают в круг, соответствующий особенностям их заблуждений. Здесь есть тираны и разбойники, обманщики и скряги, неверующие и лжецы. А в преддверии ада те, кого внутрь не впускают. Это те, чья жизнь настолько сера, что напоминает выживание. Здесь те, кто так и не решился, так и не посмел, думая: «Как бы чего не вышло!» Почему их не впускают в ад? Да потому, что настоящие грешники возгордятся и возрадуются, глядя на этих нерешительных, думая, что они-то (грешники) хотя бы пожили, не то что эти!

Читая «Божественную комедию», можно подумать, что речь идет о жизни после смерти, но на самом деле речь о том, что каждый из нас переживает все девять кругов ада в течение жизни, ежегодно, а кто-то и вовсе ежедневно.

Руководители тоже попадают каждый в свой круг. Вместе с ними там крутятся их подчиненные.

Хотите узнать, как выбраться из каждого круга? Тогда поехали!

Преддверие

В этом круге находятся руководители, которые уже все знают и умеют. Во всяком случае, они в этом искренне уверены. Они просят эйчаров «научить» сотрудников тому, как правильно. А что до них самих — им это неинтересно, нет времени и желания. Здешние обитатели так и остаются в преддверии ада, знать-то они знают, но вот делать — не делают.

Рано или поздно вокруг таких руководителей формируется круг непрофессионалов и тех, кто лично от них зависит. Работать с ними сложно, система их защиты от развития сильна и непробиваема. Как правило, они так и остаются в преддверии ада, предпочитая комфорт развитию.

Выход из круга

Как правило, выход один — сильное потрясение или кризис.

Круг первый: «Свой парень»

Здесь «обжились» руководители, которые выросли из числа специалистов этой же компании. Их повысили за заслуги и успехи. Теперь такие руководители с еще большим рвением стремятся делать свою работу, тем временем бывшие коллеги продолжают воспринимать их как «своего парня». Они и сами стараются сохранить хорошие отношения. Поэтому часто дают слабину, берут на себя много, а требуют мало. Если что, их всегда можно упрекнуть: «Эй, ну ты чего, зазнался?» «Свои парни» идут на компромисс. Их подчиненные любят рассказывать друг другу истории о том, почему не получилось. В их командах царят необязательность, нетребовательность и попустительство.

Выход из круга

• Осознать свою новую роль, признать себя новичком на управленческой позиции.
• Сместить фокус с личного результата на результат всей команды.
• Использовать следующий алгоритм: «Я как человек и твой друг тебя прекрасно понимаю, а как руководитель вынужден требовать сделать работу в срок, исправить ошибки».

Круг второй: «Сделаю сам»

Такие руководители привыкли делать всю работу сами. В прошлом они больше всех продавали, лучше других писали код, чаще замечали ошибки в расчетах. Именно это и сделало их заметными в глазах топ-менеджеров. Теперь, после повышения, они с рвением продолжают делать то же самое. Они так и говорят, что занимают свой пост, потому что работают больше других.

Эти руководители даже прошли тренинги по делегированию, но в коллективе их попытки делегировать остались непонятыми, и результат получился «не очень». Вообще, делегировать им оказалось сложнее, чем делать все самим. Поэтому они говорят себе: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай все сам!»

Сотрудники таких руководителей особо не развиваются, вовлеченность у них низкая, они часто заняты своими делами и не задерживаются в команде надолго. Руководители во втором круге вечно перегружены и работают на грани выгорания.

Выход из круга

• Осознать, что роль руководителя — делать работу руками исполнителей.
• Использовать практики управления исполнением, оттачивать их, доводя до автоматизма.
• Вовлекать исполнителей в процесс работы над задачами уже на этапе планирования.
• Тратить больше времени на обучение и работу над ошибками в начале, чтобы получить продуктивную команду впоследствии.

Круг третий: «Аленький цветочек»

Такие руководители ставят команде загадочные цели и задачи в формате: «иди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». На уточняющие вопросы сотрудников реагируют раздраженно, часто упрекая их в бестолковости и неспособности разобраться самостоятельно.

Сотрудники, отчаявшиеся получить пояснения, делают работу, исходя из собственного представления, а в иных случаях бездействуют, ожидая, что кто-то другой возьмет на себя ответственность. Результат, как правило, не соответствует ожиданиям.

Выход из круга

• Принять на себя ответственность за результат.
• Уделять время планированию.
• Выстраивать процесс делегирования в формате диалога с сотрудником с возможностью задать уточняющие вопросы.
• Ставить цели через формулирование образа конечного результата, включающего в себя ККСР (количество — качество — сроки — ресурсы).

Круг четвертый: «Великий обвинитель»

У таких руководителей всегда кто-то виноват: как правило, в открытую они говорят, что это сотрудники, шепотом — что вышестоящие руководители. В их культуре взаимодействия изобилуют упреки, сарказм, претензии, напоминания о неприятных ситуациях, фраза «Ну я же говорил!».

Сотрудники таких руководителей, как правило, малоинициативны и любят распускать слухи. Главными заводилами, амбассадорами изменений и лидерами трансформаций, реализаторами инициатив являются… сами руководители. Остальным это ни к чему, ведь никому не хочется выслушивать обвинения из-за каждой ошибки.

Выход из круга

• Признавать разницу между виной и ответственностью. Понять, что там, где вина, ответственности быть не может.
• Четко разграничить ответственность за ошибки между собой и сотрудниками. Как правило, именно руководитель отвечает за то, что сотрудники не справились.
• Развивать мышление роста на личном уровне, а также на уровне команды. Использовать любой, в том числе негативный, опыт для извлечения уроков, обучения и развития.

Круг пятый: «Все должно быть идеально»

Сотрудники таких руководителей должны идеально делать свою работу, не допускать ошибок. Они и сами должны быть идеальными. Поэтому все время учатся и переучиваются. Любая ошибка воспринимается ими как подтверждение собственного несовершенства, а ошибка других, соответственно, несовершенства других.

Как руководители убивают мотивацию подчиненных — 9 роковых ошибок

Образование

Проблема таких руководителей состоит в том, что они слишком медленно двигаются. Пока другие совершают ошибки и, исправляя их, развиваются, наши перфекционисты тонут в переделках. Фокусируясь на мелких ошибках, они находят еще больше ошибок. И пока ругают и себя, и других за эти ошибки, забывают извлекать ценные уроки, чем тормозят свое развитие и развитие сотрудников.

Еще одна проблема перфекционистов — склонность идеализировать. Они, их окружение, мир вокруг, семья, дети — все должны соответствовать идеальному образу! Однако мир не идеален. Перфекционисты тратят слишком много энергии на переживания по этому поводу, а на собственное развитие времени и энергии у них не остается.

Выход из круга

• Позволить себе и окружающим быть любыми, совершать любые ошибки.
• Воспринимать ошибки как возможность для роста и развития.
• Благодарить за любой опыт, в том числе непредвиденный, и уметь видеть в нем возможности для развития.

Круг шестой: «Без меня никак»

В этот круг попадают довольно опытные руководители, часто собственники, привыкшие все контролировать, с одной стороны, и убежденные в исключительности собственной экспертизы — с другой. Им обязательно влезать во все процессы, всем раздавать ценные указания. Такие руководители обожают, видя, что команда в замешательстве, «вскочить на трон» и захватить внимание, рассказывая о том, как надо!

Сотрудники таких руководителей — счастливые люди! Они умеют мастерски трудоустроить своего патрона, который за них все придумает, решит и разрулит. В управленческой практике это еще называется «обратное делегирование». Конечно, наши герои страдают от того, что сотрудники ничего не могут решить самостоятельно. Но разве это проблема, когда они могут сделать это сами!

Выход из круга

• Дать другим набивать свои шишки, терпеть и не лезть, пока не попросят.
• Оговаривать адекватные точки контроля и соблюдать их.
• Прежде чем влезть в чужую жизнь, проект, зону ответственности, спросить себя: «Все ли вопросы у меня решены в этой области?» Если нет, заниматься собственной жизнью.

Круг седьмой: «Спасатель»

В голосе таких руководителей звучат отеческие или материнские нотки, а сердце сжимается при виде того, кого можно пожалеть. Слабые, беззащитные — вот их паства. Впрочем, таковыми они видят практически всех сотрудников. Они-то опытные, мудрые, прошедшие огонь, воду и медные трубы.

Они искренне верят, что делают другим хорошо, «спасая» их: делая за них работу, давая еще, еще и еще один шанс тем, кто не тянет, не повышая уровень сложности задач. Они помогают выкарабкаться из сложных личных ситуаций тем, кто все время в них попадает.

Сотрудники таких руководителей толком не развиваются, несамостоятельны и безынициативны.

Выход из круга

• Признать, что «каждый должен возделывать свой огород».
• Создать убеждение «меня окружают взрослые люди, если смог я, то могут и они».
• Использовать алгоритмы делегирования, обратной связи, диалогов об исправлении.
• Определить личные границы и применять правило «после двух нарушений должны наступать последствия».
• Отказаться от тенденции тянуть тех, кто не тянет сам.
• Сместить фокус внимания на то, чтобы «спасти себя», то есть решать свои проблемы, позволяя другим решать их проблемы самостоятельно.

Круг восьмой: «Внезапный Джо»

Руководители в этом круге ведут себя непредсказуемо: меняют правила игры, вносят изменения в цели, задачи, проекты, планы. Вообще отменяют все в последний момент. В силу эмоциональных особенностей могут «сбросить эмоциональную бомбу», то есть психануть и наорать на сотрудников. Затем на 180 градусов поменять состояние, быть любезными и вежливыми. Работа с такими руководителями похожа на прогулку по минному полю. Непонятно, в какой момент «рванет», поэтому стоит быть очень аккуратными!

Второе их проявление — скрытность. Таинственный взгляд из-под темных очков, строгий вид и загадочное выражение лица — все это говорит о том, что руководитель знает что-то важное. Но другим совершенно необязательно знать то же.

Такие руководители не информируют команду ни о целях организации, ни о планах и изменениях. Люди живут в состоянии неопределенности, они чувствуют: что-то готовится, что-то происходит. Но что именно — не знают. Как следствие, в первом и втором проявлении команда вынуждена выстраивать механизмы психологической защиты, фокусируется на своих целях и задачах, не сотрудничает, инновации страдают, люди буквально тупеют, выгорают и уходят из компании. Сплетни и слухи становятся нормой.

Выход из круга

• Быть последовательным в планах.
• Внося изменения, проговаривать их необходимость с командой, обосновывать, описывать последствия, признавать уже проделанную работу и благодарить за достигнутый результат.
• Работать с психологом, чтобы тараканы в вашей голове не мешали окружающим.
• Регулярно информировать команду о целях компании, приоритетах, планах, проблемах и статусе их решения.

Круг девятый: «Сизиф-достигатор»

«Победа любой ценой! Главное — результат!» — так думают достигаторы и, не жалея себя и других, к этому результату идут. В чем же проблема? Проблема в том, что за целями, KPI и бизнес-результатами достигаторы забывают про себя и про человечность. Двигаясь к цели, они не замечают, что сотрудники выгорают и падают без сил.

Тупеют, выгорают, уходят: как руководителю остановить разрушение команды

Образование

Мысль, что в следующем году нужно будет сделать еще больше, вызывает у подчиненных таких руководителей стойкое отрицание. Двигаясь к целям и устраняя препятствия на пути, такие руководители легко жертвуют людьми и их интересами во имя бизнеса! И тогда тот камень, что команда затолкала в гору, катится назад: ценные кадры уходят и брать новые высоты оказывается некому, либо остаются, но тайком ничего не делают.

Выход из круга

• Уделять время себе, семье, сотрудникам. Вести разговоры о личном.
• Научиться отдыхать, делать паузы, расслабляться, способствовать тому, чтобы и команда имела возможность делать то же самое.
• Создавать ясные ожидания от команды, прозрачную систему мотивации.
• Удерживать тех, кого сложно заменить.
• Жертвовать собственными интересами и показателями бизнеса, чтобы сохранить ценные кадры.
• Обсуждать вместе с командой как амбициозные цели, так и возникающие проблемы, чтобы вместе найти решения, не ведущие к жертвам.

Если вы нашли себя в каком-либо круге управленческого ада — это хорошая новость! Вы уже на пути в управленческий рай. Рай находится как раз на выходе из девятого круга. Сюда попадут те, кто готов признать собственное несовершенство и развиваться. Путь на выход — через преодоление всех девяти кругов управленческого ада. За руководителями из рая хочется идти, именно им люди преданны.