РБК Образование⁠, 31 окт, 17:49

Как руководители убивают мотивацию подчиненных — 9 роковых ошибок

Вы разработали систему мотивации. Предусмотрели все: от тимбилдингов до крупных бонусов. Но подчиненные как работали еле-еле, так и работают, а некоторые вовсе уходят. Где вы промахнулись, разбирается Евгений Глухоедов, гендиректор ГК «Обонато»

Фото: Midjourney

1. Вы предлагаете непомерно большой бонус и ответственность

Ваше предложение настолько щедрое, что вводит сотрудника в ступор. Он понимает, что вы ждете от него таких достижений, на которые он не способен. Возникает что-то вроде когнитивного диссонанса.

Предложение должно быть адекватно возможностям того, кто им воспользуется.

rbc.group

В моей практике был такой случай: мы с партнером решили дать топ-менеджерам — генеральным директорам и финансистам возможность перейти в ранг акционеров. Предложили им долю в компании, доход от которой в десять раз превысил бы текущий годовой доход каждого. Взамен потребовали адекватного результата, от каждого в его зоне ответственности.

Получили впавшую в прокрастинацию команду: люди оказались не готовы к возросшей ответственности, потенциальным рискам. Страх перед тем, что придется отвечать за результат, перевесил радость от открывшихся возможностей. В итоге кто-то из топ-менеджеров уволился сам, других пришлось уволить. Мы совершили большую ошибку: решили дать слишком много, при этом «причинили пользу» с отрицательным КПД.

rbc.group

2. Вы разработали систему мотивации и забыли о ней

Система мотивации не обновляется. Любые изменения — расширение штата, внедрение технологий, увеличение/уменьшение объема продаж, сдвиги на рынке — способны привести к смене цели компании, поэтому должны становиться толчком для трансформации мотивационной системы.

Необязательно переделывать все фундаментально, чаще всего нужно просто заменить отдельные детали, показавшие свою неэффективность. И делать это регулярно — допустим, ежеквартально. Или даже каждый месяц, если того требуют обстоятельства.

К примеру, мы в течение года тестировали мотивационную систему для топ-менеджеров, заточенную под коллективный стимул: все они получали процент от чистой прибыли в равных долях. Недавно мы усовершенствовали этот механизм: ввели модель оценки эффективности каждого из топ-менеджеров, участвующих в получении процента от чистой прибыли, — директора разработали ежемесячные KPI для коллег-директоров.

Общекомандный бонус разделили на ежемесячный и годовой. Если кто-то из директоров три раза за год не выполнит месячный план, команда сможет проголосовать за его исключение. Но окончательное решение принимаю я как гендиректор.

Теперь мы можем объективно оценить вклад каждого в общий результат и при необходимости убрать из команды слабое звено.

3. Вы спускаете задачи сверху

Цели компании не синхронизируются с целями и ожиданиями конкретного сотрудника. Если человек не осознает, зачем ему лично надо выполнять какое-то распоряжение, или не верит, что способен это сделать, то мотивация сработает в обратную сторону.

Поэтому не сбрасывайте задачи на головы подчиненных, предварительно обсуждайте их с ними. И обязательно определяйте срок выполнения каждой цели и вознаграждение, которое получит сотрудник.

К примеру, мы разработали многоуровневую систему выплат за выполнение задач, указанных в мотивационной карте: у каждого сотрудника она своя, с разным количеством целей — от 3 до 5. Расчетные формулы тоже индивидуальные, но если обобщить, то за выполнение каждой задачи полагается отдельное вознаграждение, не превышающее 10% от ежемесячного дохода. Также существует и дополнительное премирование за особые достижения, когда компания благодаря конкретному человеку получает ощутимые преимущества: незапланированную прибыль или экономию, выгодную сделку, новых клиентов — что-то очень весомое.

4. Вы ставите противоречивые цели

Вы говорите команде менеджеров по развитию: друзья, откройте десять магазинов и получите бонус. А команде по оптимизации бизнес-процессов ставите задачу сократить численность продавцов на 10%. Очевидно, что открытие новых магазинов будет приводить к увеличению штата, но ведь параллельно поставлена и противоположная задача!

Две системы явно конфликтуют, две группы сотрудников начинают противоборствовать и мешать друг другу достичь желаемого. Бизнес деградирует. Правильная система мотивации должна двигать всю команду в одном направлении — к глобальной цели компании.

5. Вы не держите обещания

Вы пообещали сотруднику премию или повышение в случае успеха проекта, но в итоге отложили исполнение обещания на неопределенный срок.

Работник воспринимает это как обман, он остался ни с чем, в то время как «босс», то есть вы, получили прибыль. Это колоссальная демотивация. Скорее всего, работник просто уволится. Если он занимает ключевую позицию, компания понесет существенные убытки, в перспективе гораздо более весомые, чем в случае выплаты премии.

6. Вы ограничиваете уровень дохода сотрудников и блокируете продвижение по карьерной лестнице

Если человек умеет работать так, чтобы приносить компании крупный доход, надо позволить ему зарабатывать пропорционально вкладу. Собственник благодаря ему получил условно 10 млн руб., а рассчитывал на 5 млн руб. — значит, вполне может заплатить человеку в два раза больше того вознаграждения, что было обещано изначально.

Для меня это очевидно — нельзя ограничивать доход сотрудника, непосредственно влияющего на прибыль компании, он может получить сколько угодно, хоть миллион. Меня это не будет триггерить. Я вижу прямую зависимость: компания заработала больше, потому что человек расстарался, пусть и дальше так остается.

Другой важный момент — ограничение карьерного трека. Бывает, что все ключевые позиции в организации заняты своими людьми — родственниками и приближенными основателя, а для остальных действует правило: «выше головы не прыгнешь». Там, где нет возможности для роста, остается прекрасная возможность для деградации бизнеса.

7. Вы штрафуете и наказываете сотрудников

Штрафы могут быть как вполне логичными: за опоздание, не вовремя сданный отчет. Так и нелепыми, за несущественную «провинность», например, внеплановый перерыв на кофе, «несвоевременный» сигнал о каком-то нарушении или помехах в работе. Все зависит от фантазии собственника.

Однако важно понимать, что любые штрафы создают атмосферу тотального страха перед вышестоящими руководителями: люди начинают бояться вымолвить слово. В итоге перестают делиться даже хорошими идеями. Cтрадают и сами работники, и cобственник, который получает вялых безынициативных подчиненных и низкорентабельную компанию.

У нас в компании нет системы штрафов и наказаний, но есть механизм лишения премиальных: если кто-то из директоров не выполняет план за месяц, он не может участвовать в распределении средств от чистой прибыли в этом месяце. Мы делим его долю поровну между остальными директорами.

8. Вы формируете токсичную атмосферу

Вы создаете дискомфорт своей отрицательной энергетикой, высокомерием, пренебрежительным отношением к людям, грубой манерой общения. Сотрудники ощущают себя так, будто им каждый день приходится работать при температуре минус 30 градусов по Цельсию. В результате им оказывается трудно «добежать» до бонуса, даже если в компании разработана эффективная система поощрений.

Под крупным собственником всегда есть пять-семь человек топ-менеджеров, и он постоянно в правильном смысле слова обязан обслуживать их своим вниманием. Важно, чтобы они понимали: собственник не звезда, которая относится к ним как к штатным единицам. Если этого понимания нет, топ-менеджеры начнут терять мотивацию. Как только пять-семь топов потеряют мотивацию, ее потеряют еще по 7–15 сотрудников, которые находятся под каждым из них. И дальше количество будет расти в геометрической прогрессии. Получится огромная пирамида демотивированных работников.

Если каждый руководитель будет поддерживать теплые отношения с коллективом, то компании легче будет развиваться.

9. Вы вынуждаете участвовать в совместных активностях

Людям платят деньги за выполнение рабочих задач. Совместные выезды, активности, тимбилдинги — дело добровольное. Если тимбилдинг классный, люди сами на него побегут, не придется никого заставлять. Пускай лучше соберется 15 добровольцев из тысячи сотрудников, но они получат настоящее удовольствие. Иначе будет профанация, от которой кайфует только генеральный директор. Кому нужны кислые мины и негативные отзывы?

Как сделать так, чтобы всем было хорошо

Для того чтобы и вы, и сотрудник остались в плюсе, придерживайтесь следующих правил:

Установите зарплату не ниже «гигиенического уровня». Сотрудники не должны переживать за деньги и завтрашний день.
Ежегодно индексируйте оклад с учетом инфляции, чтобы уровень жизни не опускался ниже привычного после каждого повышения цен.
Платите особо ценным работникам выше рынка на 20%. Так вы избавите людей от сомнений, что они находятся на своем месте, и у них не возникнет желания переметнуться к конкурентам.
Сделайте так, чтобы все ключевые сотрудники знали, какую прибыль получает компания. Вкупе с достойной зарплатой это сведет к минимуму риски мошеннических схем и коррупции.