Тупеют, выгорают, уходят: как руководителю остановить разрушение команды

Фото: Wosunan Photostory / Ingram Images / Global Look Press

Линза № 1. Индивидуальные стимулы

Сотрудники вовлечены, если испытывают эмоциональную связь с тем, что делают. А это происходит, если удовлетворяются индивидуальные стимулы:

• людям нравится их работа;
• у них достаточно компетенций, то есть хорошо получается то, что делают;
• в их работе есть смысл, она приносит пользу.

То есть сотруднику важно хотеть делать то, что он делает, уметь это делать и видеть, что это ценится — компанией, клиентами, руководителем.

Вы можете определить стимулы сотрудников в ходе интервью или же наблюдая, чем они занимаются с наибольшим рвением. Тогда вам легче будет выбирать, что и кому поручить, а также ставить задачи на вырост.

Что еще сделать?

• Фильтровать кандидатов на собеседовании, чтобы в команду попадали лишь те, кому работа будет по душе.
• Выстраивать коммуникацию так, чтобы люди понимали, про что ваши компания, команда и какие смыслы реализуют.
• Подчеркивать ценность каждого сотрудника и команды в целом, в том числе посредством разговоров, личного признания; .
• Расставаться с теми, кто находится не на своем месте, не заниматься спасательством, не жалеть, а давать возможность найти себя где-то еще.

Линза № 2. Социальные потребности

Психологическая безопасность есть, когда люди могут предлагать идеи и говорить об ошибках, не боясь осуждения. Однако руководители, в особенности неопытные, часто разрушают ее. Как они это делают? Cоздают угрозы «социальным потребностям».

• Статус — демонстрируют собственную значимость, изматывают сотрудников критикой, обесценивают и проявляют неуважение.
• Определенность — не считают нужным делиться информацией, не дают ясности касательно своих целей и планов, а также целей и планов компании.
• Автономность — занимаются микроменеджментом, спускают указания сверху, не дают выбора, проявляют жестокость.
• Принадлежность — причисляют себя не к команде, а к элитной когорте руководителей, изолируются, говорят с сотрудниками исключительно о работе.
• Справедливость — демонстрируют лояльность к одному сотруднику и нелояльность к другому, нарушают договоренности, не признают заслуг, предлагают несоразмерную оплату и вклад.

Если сотрудники ощущают подобные угрозы, то:

• теряют желание сотрудничать;
• не предлагают креативных идей;
• становятся эгоистичными;
• быстрее выгорают;
• буквально тупеют.

Таким образом, продуктивность команды снижается вплоть до 80%.

Что сделать?

Учитывайте социальные потребности в построении внутренней коммуникации и бизнес-процессах.

• Cтатус — подчеркивайте значимость, ценность и роль сотрудников.
• Определенность — регулярно информируйте о целях, планах, стратегиях.
• Автономность — делегируйте, давайте возможность принимать решения и предлагать идеи.
• Принадлежность — устраивайте командные мероприятия и участвуйте в них сами, делитесь переживаниями.
• Cправедливость — выстройте прозрачную систему мотивации, будьте искренни, соблюдайте договоренности и не выделяйте любимчиков.

Фото: Ingram Images / Global Look Press

Кроме того, вы можете усилить все пять социальных потребностей, просто вовлекая людей в процесс обсуждения целей:

• сам факт, что у сотрудников спрашивают мнение, служит наградой для доминанты Статус;
• когда люди вовлечены в планирование, они точно знают планы компании и ее проблемы. А это награда потребности Определенность;
• если диалог выстроен корректно, то участники вовлекаются в процесс обсуждений, у них есть выбор. Это награда Автономности;
• когда люди проясняют роли друг друга, решают совместно сложные вопросы, это награда Принадлежности;
• когда сотрудники имеют возможность высказать причины недовольства, прояснить, как оценивается их работа, указать на невыполнение обещаний, это награда Справедливости.

Линза № 3. Мышление роста (Growth Mindset)

Мы воспринимаем 100% всего, что с нами происходит, через комплекс наших убеждений. Это называется майндсет, или установки. Установки влияют на нас самым критическим образом. Через установки мы трактуем происходящее с нами, и они определяют, как мы действуем в ответ на трудности.

Нас интересует два набора установок — ограниченное и открытое мышление.

Если у нас развито ограниченное мышление, то мы склонны усиливать трудности, быть в некотором роде жертвой обстоятельств, сдаваться, негативно относиться к обратной связи, к ошибкам, находить причины, по которым что-то не получилось; у нас много жалоб; мы не особо верим в себя, свои силы и в то, что можем больше. Изменения нас пугают, как и многое из того, что с нами происходит.

Если у нас развито мышление роста, то мы видим в любом событии возможность для развития, а значит быстрее адаптируемся к переменам.

Развивая мышление роста, мы действуем как серфер. Волна — это трудность. Серфер не борется с ней, а «седлает», получая при этом и удовольствие от процесса.

На первом этапе развивайте собственное мышление роста, а затем мышление роста команды. Это даст следующие эффекты:

• рост производительности и эффективности работы;
• возможность переработать неудачи в опыт;
• гибкость в адаптации к новым условиям;
• трансформацию слабых сторон в возможности.

При каких условия можно считать, что в команде превалирует мышление роста? Люди открыто делятся неудачами, извлекают из них уроки и предлагают новые инициативы.

Линза № 4. Сотрудничество

Если нет сотрудничества, нет и команды. Для того чтобы люди сотрудничали друг с другом, надо внедрить разные форматы взаимодействия, такие как круглые столы, комитеты, проектные офисы. На них люди будут обсуждать проблемы и предлагать идеи. Руководитель, со своей стороны, должен:

• говорить с сотрудниками о личном;
• не создавать лишних барьеров;
• делиться своими ошибками;
• обсуждать ошибки сотрудников в позитивном ключе;
• не замалчивать конфликты, а разбираться с ними конструктивно, опираясь на мышление роста;
• создавать кросс-функциональные группы для обсуждения текущих вопросов.

Все это позволяет стимулировать развитие сотрудничества.

Важно! В небезопасной психологической среде люди сотрудничать не будут.

Линза № 5. Признание

Почему-то многие руководители считают: «Если не ругаю, то это уже хорошо!» Многим из нас сложно говорить спасибо — мол, самим недоговорили в детстве. Между тем признание — один из сильнейших стимулов, который воспринимается мозгом как еда или деньги (по силе и значимости).

Я проводил сессии для команд из топ-100 российских компаний, где руководители высшего звена признавались, что им не хватает признания от собственного лидера, а топ-менеджеры были готовы уволиться из-за того, что собственник не похвалил либо упомянул вскользь их достижения.

Признание — относительно простой инструмент, который, однако, может вызывать психологические сложности: кому-то сложно его выказывать, а кому-то — принимать.

Вот простые рекомендации.

• Хвалите искренне, от души.
• Говорите, что именно вам понравилось. Не используйте обтекаемые формулировки вроде «вы молодец».
• Обращайтесь к конкретному человеку и хвалите за конкретное достижение, пусть даже небольшое.
• Начните признавать успехи сотрудников сами, а затем приучите делать то же самое коллег.
• Не забывайте, что вы и сами нуждаетесь в признании.

Форма признания может быть разной. Самая простая — слова. Дальше идут варианты: деньги, грамоты, награды. Однако и тут слова необходимы.

Взгляните на свои действия, подход в управлении через эти пять линз. Теперь видите, с чем нужно работать? Развивая человекоцентричность в управлении, вы станете руководителем, от которого не уходят, и тем самым решите проблему кадрового голода.