Как участникам крупного проекта избежать игры в «сломанный телефон»

Приведу пример из практики. На проекте импортозамещения системы документооборота в госкорпорации мы столкнулись со следующей ситуацией. При сдаче работ появились критические замечания со стороны рабочей группы заказчика: рядовые сотрудники сопротивлялись переходу на новую систему. Проблема в итоге масштабировалась настолько, что под угрозой оказалось финансирование дальнейших контуров автоматизации.

Нам пришлось дополнительно обучать сотрудников, но это привело к дополнительным финансовым затратам и переносу сроков сдачи проекта. Этой ситуации можно было избежать с помощью правильно выстроенного управления заинтересованными сторонами.

Расскажу, как складываются коммуникации на проектах и как управлять стейкхолдерами, чтобы уйти от финансовых, временных и репутационных потерь.

При командной работе в крупном проекте важно выявить роли его участников и определить зоны ответственности. Лицо, которое так или иначе связано с проектом, называют стейкхолдером или заинтересованной стороной (или по ГОСТ 51897-2002 — «причастной стороной»).

Кто участвует в проекте

В одной и той же компании выделяется несколько уровней стейкхолдеров. Их взаимосвязь описывается структурой самой организации — классической (иерархической) или матричной.

Классическая структура

Владельцы решения: акционеры, совет директоров, собственники ставят стратегическую цель и следят за тем, чтобы команда ее придерживалась.

↓

Высший менеджмент: СЕО, генеральный директор, заместитель гендиректора определяют способ достижения цели и формируют стратегические планы.

↓

Средний менеджмент: руководители отделов, подразделений, центров выбирают инструменты достижения цели.

↓

Младший (низший) менеджмент решает, что именно нужно делать, и ставит задачи исполнителям.

↓

Исполнители: специалисты, менеджеры реализуют проект.

Матричная структура

Матричная структура на верхних позициях аналогична классической. Но на уровне среднего звена появляются важные отличия. Участники команды подчиняются нескольким руководителям, при этом внутри самой компании существуют независимые «островки» со своим бюджетом, зоной ответственности, проектами и бизнес-процессами.

Влияние на любой проект оказывают две стороны — заказчик и исполнитель. При этом заказчиков обычно несколько. Приведу пример. Мы заменяли систему документооборота в госкорпорации и столкнулись со следующим набором заказчиков:

• топ-менеджмент. Основной интерес — заменить морально устаревшее решение, попутно сократив расходы на содержание отдела документооборота;
• директор по цифровой трансформации. Основной интерес — проявить себя в новой должности, а значит, чтобы проект был выполнен в срок и уложился в бюджет. Дополнительный интерес — получить проекты на замещение других информационных систем в IT-ландшафте корпорации. Фактически выступал руководителем проекта на стороне заказчика;
• руководители бизнес-подразделений. Основной интерес — чтобы процессы согласования и обработки документации стали прозрачными.

С нашей стороны в роли заинтересованных лиц выступали аккаунт-менеджер и руководитель проекта.

Как участники влияют на успех проекта

Всех стейкхолдеров можно разделить на группы.

По типу взаимодействия

• Прямое — оказывают непосредственное влияние на проект и его результат: проектная команда исполнителя, менеджмент на стороне заказчика.
• Косвенное — оказывают опосредованное влияние на проект и на результат: топ-менеджмент с обеих сторон, поставщики, партнеры и т.п.

По характеру влияния

• Те, кто принимает стратегическое решение.
• Те, кто транслирует это решение, высший и средний менеджмент, который передает задачи исполнителям — разработчикам, архитекторам.
• Те, кто реализует проект «руками»: разработчики, архитекторы, аналитики.
• Те, кто обеспечивает непрерывность процесса — штатные юристы, техподдержка, отдел маркетинга, бухгалтерия, HR.

Роли внешних заинтересованных сторон:

• регуляторы (государственные органы и органы местного самоуправления) контролируют соответствие проекта законодательным нормам;
• инвесторы и акционеры отвечают за финансирование;
• поставщики, партнеры отвечают за непрерывность процесса;
• СМИ влияют на деловую репутацию и, как следствие, на обеспеченность внутренней стороны потенциальными клиентами.
• Руководитель проекта взаимодействует со всеми стейкхолдерами: определяет локомотивные функции, управляет их влиянием, чтобы усилить позитивные возможности ролей и минимизировать негативные. Таким образом, руководитель играет ключевую роль в успехе проекта.

Разъясню на нашем примере. Топ-менеджеры видят сложности в автоматизации документооборота и понимают, что нужна новая система. Они ставят директору по цифровой трансформации задачу внедрить такую систему.

В этом примере:

• топ-менеджмент корпорации оказывает основное влияние как держатель стратегической цели и бюджета;
• руководители бизнес-подразделений являются основными заказчиками системы, они сильнее других влияют на ход работ и их приемку, также могут стать агентами изменений;
• рядовые пользователи дают обратную связь, по большей части негативную, но не имеют рычагов влияния на проект;
• руководители проекта по обе стороны — основная движущая сила, заинтересованная в успешности проекта.

Для того чтобы проект оказался успешным, надо найти свой подход к каждому из стейкхолдеров и продумать общие цели, которые всех объединят.

Три принципа коммуникации

Коммуникации между стейкхолдерами — это всегда омниканальность: CRM, почта, мессенджеры, а также личные встречи и мероприятия. Свести все в один канал, как бы этого ни хотелось, никак не получится. Поэтому руководитель проекта берет на себя несколько ролей: и психолога, и организатора, и управленца, а иногда отчасти даже родительской фигуры.

Как управленцу развивать эмоциональный интеллект — пять практик

Образование

При этом ему следует придерживаться трех важных принципов.

1. Информационная достаточность. Каждый стейкхолдер может чем-то помочь проекту, поэтому с каждым надо делиться информацией о том, как он продвигается.
2. Информационная тактичность. C каждым участником проекта надо обязательно делиться информацией, зная которую он сможет на что-то повлиять.
3. Информационная нейтральность. У каждого стейкхолдера свой стиль общения и своя потребность в его частоте. Общение с каждым «на его волне» — лучший способ добиться вовлеченности в проект.

Как вовлечь в проект всех

Не все люди, способные влиять на ход проекта, в нем заинтересованы. Например, для HR не так важно, в какие сроки будет разработано и внедрено новое ПО. Руководитель проекта должен знать интересы всех участников. Для того чтобы систематизировать данные, он может использовать матрицу RACI.

Фото: РБК

В роли спонсоров выступают топ-менеджеры и держатели бюджета. В роли экспертной группы — руководители подразделений.

По необходимости матрица RACI может быть детализирована глубже и шире.

Есть и другие инструменты для управления заинтересованными лицами проекта, такие как матрицы анализа заинтересованных сторон, карты коммуникаций, процессы контроля и мониторинга изменений заинтересованных сторон.

Главное, руководитель проекта должен определить:

• c кем из участников чаще всего нужно взаимодействовать;
• как часто взаимодействовать;
• через какие каналы (мы ведь помним — у каждого свои);
• возможно ли влияние на перегретые узлы в карте коммуникаций?

Для крупных и значимых коммуникаций стоит составлять повестки и планы встреч. Это нужно, чтобы объединить в одном информационном пространстве и владельцев решения, и вовлеченных в проект людей, и потенциальных пользователей. Такие встречи организовать сложнее всего.

Айсбрейкеры и «минутки»: как организовать эффективную онлайн-встречу

Образование

Как бы то ни было, информирование было и остается самым эффективным инструментом для вовлечения всех заинтересованных сторон. Нужно делиться промежуточными итогами, следить, чтобы все стейкхолдеры в равной мере понимали цели проекта, и всегда запрашивать обратную связь. За любой программой стоят люди: важно лишь, чтобы они услышали друг друга вовремя.