Как «безопасные подчиненные» рушат бизнес

Фото: Midjourney

Современный бизнес все чаще сталкивается с феноменом сотрудников, избегающих инициативы и ответственности, — так называемыми безопасными подчиненными. Они предпочитают следовать указаниям, не проявляя самостоятельности.

Однако в долгосрочной перспективе это наносит серьезный ущерб бизнесу. Отсутствие инициативы тормозит инновации и мешает адаптироваться к быстро меняющейся среде. Команды, состоящие преимущественно из «безопасных подчиненных», замедляют динамику развития компаний, демотивируют амбициозных сотрудников, снижая вовлеченность и увеличивая текучесть кадров. В результате страдает не только оперативная эффективность, но и конкурентоспособность компании на рынке.

Солдаты стабильности

Сотрудники, предпочитающие строго следовать инструкциям и избегать инициативы, встречаются во многих организациях. Такой стиль работы может быть уместен в задачах с высокой степенью регламентации и минимальной потребностью в самостоятельных решениях.

Часто такие сотрудники стремятся к работе в стабильных, крупных структурах — в корпоративном секторе или на госслужбе, где предполагается предсказуемость процессов и четкое распределение ролей. При этом, несмотря на внешнюю мотивацию — статус, стабильность, престиж бренда, — они редко занимают руководящие позиции. На практике их профессиональная траектория чаще всего ограничивается средним звеном, где нет необходимости брать на себя высокую степень ответственности.

В результате компании могут сталкиваться с дефицитом управленческого резерва и снижением внутренней динамики. Поддержание баланса между структурой и инициативой становится важной задачей для управленцев, стремящихся обеспечить устойчивое развитие бизнеса.

Культура пассивности: почему виноваты менеджеры

Во многих командах культивируется идея о том, что пассивность — «дефект исполнителя». Однако зачастую это признак страха и тревоги самого руководителя, который выстраивает систему, где не спорят, не озвучивают новые идеи и не растут. Такая модель управления, построена не на уверенности в себе и зрелом лидерстве, а на попытке сохранить контроль через подавление.

Как оставаться лидером, когда твои подчиненные сильнее тебя

Образование

Причин для выбора такой модели может быть бесконечное множество, рассмотрим основные:

• Самооценка через контроль. Руководитель с незрелой управленческой позицией строит свое «Я» на гиперконтроле. Проявление инициативы другими — угроза его доминированию и власти.
• Нарциссическая уязвимость. Любая яркая фигура в команде воспринимается как опасность: она может стать более заметной, харизматичной, ценной для бизнеса. Это бьет по самооценке такого руководителя.
• Проекции прошлого опыта. Если в карьере управленца были болезненные случаи нечестной конкуренции, он может бессознательно бояться повторения и «подстраховывать» себя слабым окружением.

Такая модель лидерства напрямую влияет на процессы и качество компании. Например, зачастую в такие команды нанимают лояльных, но слабых сотрудников. Руководитель сам проводит собеседования и на основе личного контакта принимает решение о найме, выбирая либо пассивного и мягкого кандидата, либо «своего парня», проявившего лояльность и симпатию во время встречи.

Кроме того, подобная среда становится пассивной и зацикленной на одном человеке или на узкой группе лиц. Устанавливая авторитарный режим, слабые руководители становятся незаменимыми. Инициатива же сотрудников всячески подавляется, преимущественно через обесценивание.

Как следствие, бизнес теряет в скорости, гибкости и креативности. Сильные сотрудники быстро уходят или «затухают», рабочая среда стагнирует, а ресурсы топ-менеджмента тратятся на удержание контроля и своей позиции. В долгосрочной перспективе это может привести к полной потере сильной позиции на рынке.

Как выявить безопасного подчиненного

Несмотря на потенциальные риски, связанные с распространением «безопасного» поведения, ситуацию можно скорректировать — или вовсе не допустить ее появления. Для этого необходим комплексный подход к вопросу управления компанией и четкая стратегия действий.

Традиционная система однотипных собеседований с HR-менеджером и руководством часто не позволяет определить истинную сущность кандидата. Для более точной оценки стоит устраивать:

• глубинные интервью, которые позволяют понять истинную мотивацию специалиста, его отношение к карьере, самореализации и ценностям через специальные тактики и приемы;
• психометрические тесты, например опросники на определение уровня проактивности или склонности к избеганию ответственности;
• ситуационные задачи на примере реальных кейсов, в решении которых он продемонстрирует свое мышление и профессиональные качества.

Использование таких методов помогает на раннем этапе определить, может ли кандидат самостоятельно принимать решения или нет.

Стратег, администратор, психолог

Также необходимо переосмыслить роль HR в компании. Он должен быть не только администратором, но и стратегом, понимающим психологические и поведенческие аспекты коллектива. Так в его задачи может входить:

• мониторинг психодинамики: отслеживание взаимодействий в коллективе, выявление скрытых конфликтов и напряжений;
• психологическая поддержка: регулярные one-to-one с сотрудниками для оценки их эмоционального состояния и организация программ по развитию эмоционального интеллекта и стресс-менеджмента;
• анализ корпоративной культуры: оценка и поддержание ценностей, способствующих развитию сотрудников.

«Хотели мотивировать, а вышло иначе»: война офферов и другие HR-ошибки

Образование

Такой подход позволяет создавать среду, в которой сотрудники чувствуют себя безопасно и мотивированы проявлять инициативу.

Прокачка менеджера

Руководители играют ключевую роль в формировании культуры развития сотрудников. Чтобы они грамотно управляли командами, необходимо на регулярной основе прокачивать их скиллы. Например:

• обучать лидерству через специальные программы, направленные на развитие навыков делегирования, обратной связи и поддержки инициативы. К примеру, есть программа «Креативное лидерство» от Setters или «Лидерство. Новая высота» от НИУ ВШЭ. На таких тренингах, например, руководители учатся через ролевые упражнения — как правильно делегировать задачи или давать конструктивную обратную связь. Часто используется упражнение активного слушания, во время которого менеджеру необходимо выслушать проблему или идею напарника, задать вопросы и предложить решение. Это помогает им развивать эмпатичность, эффективнее управлять командой и тем самым — раскрывать таланты сотрудников;
• коучинг и менторство — индивидуальная работа с руководителями по развитию их управленческих компетенций. Коуч помогает осознать сильные стороны менеджера и найти решения сложных задач, а ментор делится опытом и поддерживает профессиональный рост. Внедрить эти практики на рабочем месте можно, начав с поддержки и вовлечения топ-менеджмента, организации регулярных персональных сессий и обучения внутренних менторов и коучей. Важно официально объявить о запуске программы, интегрировать эти подходы в повседневную работу и культуру компании. Это поможет сформировать практику развития лидеров в коллективе;
• проводить регулярную оценку эффективности. Для того чтобы KPI были действительно эффективными, они должны быть уникальными и соответствовать конкретной роли и задачам каждого руководителя. Например, у менеджера отдела продаж KPI может быть не просто «увеличение объема продаж», а «увеличение объема продаж в сегменте малого бизнеса на 20% за квартал». Этот показатель должен быть, в первую очередь, четко связан с персональным треком развития сотрудника.

Некоторые крупные компании уже применяют системный подход к развитию управленческих навыков, используя возможности корпоративных академий. Например, подобная практика встречается у Ростеха. Однако для формирования устойчивой среды, поддерживающей инициативность, наличие собственных обучающих платформ не обязательно. Сотрудники могут проходить внешние программы повышения квалификации, ориентированные как на начинающих специалистов, так и на опытных руководителей. Например, существуют «Академия лидерства» «Газпром нефти» или «СберУниверситет». В качестве менторов можно привлекать профессионалов с близкими ценностями, а для оценки внутренних процессов — обращаться к независимым экспертам или аудиторам.