Топ-менеджеры в изоляции: как кабинетная жизнь подрывает бизнес

Фото: Midjourney

Согласно данным отчета Института Гэллапа, опубликованного в 2025 году, доля вовлеченных лидеров сократилась на 3%, до 27% только за один год. Низкая вовлеченность лидеров приводит к низкой вовлеченности сотрудников.

Проблема низкой вовлеченности сотрудников, в свою очередь, становится одной из причин, почему рынок труда все больше обесчеловечивается. Компании стремятся заменить людей технологиями. По оценкам МВФ, в ближайшие десять лет от 40 до 60% рабочих мест займут ИИ и роботы. McKinsey дает чуть более осторожный прогноз — 29,5%, но эта цифра тоже впечатляет.

Почему лидеры отстраняются от коллектива

Разберем основные причины низкой вовлеченности лидеров.

«Только бизнес, ничего личного»

«Только бизнес, ничего личного» — топ-менеджеры часто повторяют эти слова, не отдавая себе отчета в том, что таким образом формируют ограничения и паттерны. Они как будто сами стремятся полностью исключить эмоции, вырвать их, как сорняк.

«Он работает как машина!» — я нередко слышал эти слова, которые произносились с уважением, как какая-то положительная характеристика. Но действительно ли она положительная?

Не получится ли так, что в борьбе за «омашинивание» топ-менеджеры полностью растеряют свои человеческие преимущества. И тогда их очень легко будет заменить искусственным интеллектом. Некоторые компании уже это делают. Так, венчурный фонд из Гонконга Deep Knowledge Ventures, специализирующийся на технологиях продления жизни, включил ИИ по имени Vital в совет директоров. В китайской компании Fujian NetDragon Websoft пошли дальше и заменили генерального директора на виртуальную женщину Тан Ю.

Что готовы терпеть на работе мужчины и почему увольняются женщины

Образование

Именно способность чувствовать коренным образом отличает нас от машин. Причем не только испытывать эмоции, но переводить их в действие: проявлять заботу, участие, выходить за рамки технологических шаблонов.

Излишне функциональный подход

Что сегодня должно обязательно входит в число атрибутов эффективной компании? KPI, регламенты бизнес-процессы и система контроля.
Но когда «система» вытесняет «жизнь», исчезает пространство для живого общения, творчества, доверия. Каждый сотрудник начинает чувствовать себя винтиком большого механизмом, а не отдельной личностью.

Внутренняя мотивация, желание сделать что-то по-настоящему важное подменяется внешними рамками: «чтобы вовремя сдать отчет», «чтобы не наказали», «чтобы выполнить план». На первое место выходят метрики, а не смысл. Фокус на них часто вытесняет вопрос «Как?», а ведь именно он определяет качество работы. Например, сотрудник может формально выполнить KPI, но сделать это без вовлеченности или командного взаимодействия. В результате компания потеряет главное: уникальные идеи, лояльность клиентов и все то, что отличает ее от конкурентов.

«Худшее, что может произойти в работе с людьми — это когда вы видите не их самих, а квадраты в организационной структуре», — однажды сказала мне Оксана Леоненко, генеральный директор The Carlton Moscow.

Жизнь в «золотой башне»

Руководитель часто живет в «золотой башне». И я имею в виду не роскошь, а изоляцию от реальности, которая начинается с малого, но приводит к большим последствиям.

Несколько лет назад меня пригласили помочь одной медицинской организации, в которой сотрудники практически подняли бунт. Проблемы этой организации, хотя и находились в острой фазе, были типичны. Все кругом были недовольны. Пациенты — сотрудниками и процессом оказания медицинской помощи, сотрудники — организацией и ее руководством, ну и, конечно, пациентами, которые непонятно чего от них хотят.

Я приехал к главному врачу клиники. Зашел в здание, прошел мимо хмурой охраны, неприветливых сотрудников ресепшн, нашел лифт и поднялся на этаж руководства. Проехав этажей пять, я оказался в святая святых — на этаже, где было всего несколько кабинетов: руководителя, заместителей, бухгалтеров. Там стояла гробовая тишина.

Тупеют, выгорают, уходят: как руководителю остановить разрушение команды

Образование

Как правило, именно тишина, «чтобы никто не мешал» — главная характерная черта всех кабинетов высшего начальства. Однако проблема состоит в том, что руководители прячутся за этой тишиной от дел, которыми живет компания. И чем выше башня, тем меньше в ней жизни.

Решить вышеописанные трудности можно было только конкретными действиями. Образно говоря, стоило «пошуметь»: чтобы наладить контакт, руководство переехало на другой этаж — ближе к приему пациентов. Главврач стал ежедневно обходить отделения, задавая вопросы о том, чего не хватает сотрудникам. Наконец, в клинике начали проводить «открытые часы», когда любой сотрудник мог прийти к руководству без записи.

Как повысить вовлеченность

1. Поставьте отношения с сотрудниками в приоритет.

Результаты важны, но вовлеченность важна не меньше. Качество отношений должно попасть в список KPI наравне с рентабельностью.

Измерять качество отношений с сотрудниками можно с помощью ежеквартальных опросов. Предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 10, насколько руководитель доступен для обсуждения проблем.

Показателен также индекс лояльности eNPS («Порекомендовали бы вы компанию как работодателя?»). А еще количество инициатив от сотрудников в месяц. Если их нет или они единичны — это повод задуматься о том, что руководитель что-то делает не так.

2. Будьте там, где создается результат.

Сделайте одним из основных KPI то, сколько времени вы находитесь «в поле». Типичный руководитель проводит в кабинете больше времени, чем на производстве, — и это дорого обходится бизнесу. Так, Говард Шульц, основатель Starbucks, даже став CEO, продолжал лично работать за стойкой бариста один день в месяц. Он называл это «возвращением к истокам» — способом не потерять связь с реальностью бизнеса.

Секрет прост: когда вы физически находитесь там, где ваши сотрудники работают и общаются с клиентами, вы подмечаете то, чего нет в отчетах. Раздражение в глазах посетителя, лишние шаги в процессе, момент, когда сотрудник мог бы помочь, но не решился проявить инициативу.

Как начать? Введите простое правило: «три часа в неделю — без совещаний, только живое общение с командой и клиентами». Неважно, будете ли вы стоять на кассе, отвечать на звонки в call-центре или проверять чертежи. Главное — выходите из «башни» и смотрите, как на самом деле работает ваша компания.

3. Коллекционируйте примеры следования ценностям компании.

Миссия, видение, ценности — обязательные атрибуты системы управления многих компаний. Однако чаще всего они превращаются в «обои», которыми украшены стены в офисе. Чтобы изменить это, перенесите фокус с результатов на то, как они достигаются. Регулярно отслеживайте и собирайте выдающиеся примеры поведения сотрудников и используйте их как фундамент корпоративной идеологии. Ведь ценности — это не слова, а поступки.

Приведу в пример один из МФЦ. Женщина пришла оформлять документы на замену паспорта для дочери. На вид — раздраженная, даже агрессивная. Руководитель МФЦ пригласила ее в кабинет, предложила воды, выслушала. Выяснилось, что у дочери тяжелое заболевание, паспорт нужен для госпитализации и срочно. На следующий день документы были готовы. Женщина позже позвонила и сообщила, что операция прошла успешно, дочь идет на поправку. Теперь она периодически заходит в МФЦ просто поговорить — не как заявитель, а как человек. Сложный случай превратился в теплые человеческие отношения, а «проблемный заявитель» оказался просто мамой, отчаянно спасающей своего ребенка.

И знаете, что в этой истории главное? Руководитель была не в кабинете. Она была в зале. Все началось с этого.

«Башню» стоит оставить в сказках. Изоляция руководителей — не признак статуса, а риск для бизнеса. Компании, которые ломают стены между «верхом» и «низом», получают ряд преимуществ: сотрудники верят, что их слышат, и работают продуктивнее, клиенты возвращаются из-за человечного отношения, а топ-менеджеры видят реальные проблемы и получают возможность их по-настоящему решить. Начните с того, чтобы просто выйти из кабинета.