Модель GROW: как руководителю стать коучем для своих сотрудников
Модель GROW была разработана в 1980-х годах бизнес-консультантами Джоном Уитмором, Александром Грэмом, Тимом Гэлоуэем и Аланом Файном.
Они обсуждали модель во время работы над проектами, «думали друг об друга», оттачивая формулировки, — и с тех пор не могут договориться об авторстве. Именно с этим связаны разные трактовки (и, как следствие, переводы) аббревиатуры. Однако наиболее распространенная расшифровка:
- Цель (Goal),
- Реальность (Reality),
- Возможности и препятствия (Options/Obstacles),
- Выводы и дальнейшие действия (Way Forward / Wrap-up).
Модель GROW служит для постановки и достижения целей. Участвуя в коуч-сессии по этой модели, человек не просто критически обдумывает свою карьеру и возможности, но берет на себя обязательства выполнить конкретные действия.
Инструмент высоко оценили и активно используют руководители крупных компаний по всему миру, включая менеджеров Google. Он помогает в повышении производительности и развитии навыков. Он помогает формулировать цели, выстраивать культуру обратной связи и повышать вовлеченность сотрудников.
Принципы и этапы модели GROW
Модель GROW опирается на принципы самостоятельности и саморефлексии. Вы не указываете людям, что делать, а помогаете найти ответы, задавая правильные вопросы в правильной последовательности и в правильное время (в уместной ситуации). Подход по модели GROW в коучинге повышает ответственность за результат и развивает soft skills.
Перечислю этапы беседы по модели GROW и примерные вопросы для руководителя.
1. Цель (Goal)
Задача этого этапа — прояснить устремления человека: карьерные и личные, краткосрочные и долгосрочные. К примеру, сотрудник может преследовать следующие цели: рост по карьерной лестнице, перевод в смежный отдел, назначение на перспективный проект, повышение личной продуктивности или достижение баланса между работой и личной жизнью.
Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:
- Чего вы хотите достичь?
- Как для вас выглядит успех в краткосрочной перспективе, в долгосрочной?
- Какие задачи вам хотелось бы выполнять чаще, реже?
- Что для вас является приоритетом в данный момент?
- Что вам даст достижение цели?
- Что появится в вашей жизни, чего нет сейчас?
Не все вопросы обязательные. Однако чем сложнее человеку понять себя, тем больше вопросов ему стоит задать. Зафиксируйте цель в формате SMART или OKR — это поможет правильно сформулировать ее на этапе модели GROW.
2. Реальность (Reality)
Задача этого этапа — прояснить текущую ситуацию, чтобы превратить ее в опору для предстоящего рывка вперед. Например, сотрудник мечтает о повышении. Тогда необходимо проанализировать: достаточно ли у него навыков, есть ли в компании вакантные позиции, замечает ли окружение его вклад в результаты работы.
Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:
- Какова ваша текущая ситуация?
- На каком уровне вы сейчас находитесь по шкале от одного до десяти?
- На каком уровне вы хотели бы быть?
- Какие действия вы предприняли, чтобы приблизиться к своей цели?
- Какие ваши действия мешают достижению цели?
- Сколько...? (Здесь любые варианты оцифровки работы, результатов, достижений или характеристики процессов — если речь об их улучшении)
Фиксируйте факты и метрики: это повышает управляемость на этапе Reality в методе GROW и помогает выбирать реалистичные шаги.
3. Возможности и препятствия (Options/Obstacles)
Задача этого этапа — определить пути, по которым можно пойти для достижения цели. Чем больше вариантов, тем лучше, ведь некоторые пути не сработают, а некоторые окажутся слишком долгими и сложными. На этом этапе также полезно выявить возможные трудности и препятствия для каждого реалистичного варианта. Так, с сотрудником, который мечтает о повышении, вы, скорее всего, обсудите способы укрепить профессиональный бренд внутри компании, посчитать и оценить его вклад в работу, повысить квалификацию.
Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:
- Какие есть способы достижения цели?
- Каковы преимущества и недостатки каждого из этих способов?
- Что сработало в прошлом?
- Кто мог бы помочь вам в достижении цели?
- Где можно найти информацию?
- Есть ли что-то еще, о чем мы не подумали?
- Есть ли что-то, что может помешать вам в достижении цели?
Используйте индивидуальный план развития (ИПР) и менторство как поддерживающие инструменты, они ускоряют выбор опций и снижают риски.
4. Выводы и дальнейшие действия (Wrap-up / Way forward)
Задача этого этапа — выбрать конкретные и выполнимые шаги для достижения цели сотрудника.
Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:
- Что вы будете делать дальше?
- Как можно преобразовать это решение в простые и понятные шаги?
- Каковы реалистичные сроки достижения цели?
- Насколько вы готовы взять на себя обязательство выполнить необходимые действия?
- Когда стоит обсудить прогресс и результаты?
Выстраивайте план действий и определите частоту one-on-one встреч — так модель GROW станет регулярной практикой, а не разовым разговором.
Преимущества и недостатки
Преимущества
- Модель содержит четкую структуру для обсуждения целей сотрудника, повышает производительность, укрепляет мотивацию команды и помогает управлять фокусом.
- Объективность — есть правильно подобранные вопросы.
- Простота — вопросы легко запомнить, что экономит время и силы руководителя.
- Адаптивность — подходит для разных аспектов развития, от личностного роста до карьерных амбиций.
- Способность мотивировать — сотрудник составляет измеримые и понятные шаги, получает безоценочную поддержку руководителя.
- Эффективность — усилия сосредоточены на ключевых областях развития.
- Ориентация на результат и измеримость этого результата — есть четкие цели и сформулированные критерии их достижения.
- Внимание к индивидуальным особенностям сотрудника.
Недостатки
- Недостаточная гибкость — не подходит для нестандартных ситуаций, прорывного развития в условиях непредсказуемости и большой конкуренции.
- Сфокусированность на измеримых целях — можно упустить из виду другие важные аспекты развития, например межличностные навыки или эмоциональный интеллект.
- Неприменимость для групп людей и команд.
- Ресурсоемкость — глубокая, вдумчивая беседа требует времени.
- Необходимость владения навыками — руководителю не обязательно иметь сертификат коуча, но полезно научиться не подсказывать сотруднику «правильные» ответы.
Компенсируйте ограничения гибридными форматами и фасилитацией — организацией работы команды для эффективного достижения целей. Сочетайте модель GROW с командным обучением и ретроспективами — анализом прошедших циклов работы.
Ньюансы использования
Выбирайте правильный контекст.
Использовать модель уместно и полезно для:
- целеполагания сотрудников в рамках встречи «один на один» или оценки персонала performance review;
- управления производительностью — когда вы находите узкие места в работе сотрудника и вместе формулируете цели для их устранения;
- управления конфликтами;
- развития навыков и компетенций, соответствующих миссии, целям и корпоративной культуре компании;
- мотивации сотрудников в периоды выгорания, а также экономических спадов, низкого сезона, кризисов;
- адаптации сотрудников к изменениям — когда целью становится комфортный переход на новые условия работы, процессы и платформы и т.п.
Во всех этих случаях модель GROW в коучинге помогает удерживать фокус на результате и двигаться маленькими шагами.
Установите доверительные отношения, потом внедряйте модель GROW.
Модель GROW не будет полезна, если сотрудник только начинает работу в компании или в вашем отделе, пока у него еще не возникло уважение и доверие к вам, нет стимула проявлять откровенность, и при этом есть потребность нравиться.
Практикуйте активное слушание — это ключ к качественной коммуникации и реалистичным целям в модели GROW.
Проявляйте живой интерес. Позвольте сотруднику говорить больше вас. Задавайте открытые, нейтрально сформулированные вопросы. Не додумывайте за собеседника его мотивы и точку зрения.
Помогайте сотрудникам ставить реалистичные цели.
Используйте свой опыт и навыки целеполагания для формулирования целей сотрудников по SMART. Гармонично сочетайте GROW и SMART — это упростит оценку прогресса.
Выбирайте одну цель за раз.
Просите сотрудников расставить цели по приоритету, а затем сосредоточиться на наиболее значимой и достижимой. Так модель GROW будет работать без перегрузок.
Будьте наставником.
Ваша роль как руководителя (и в контексте GROW — коуча) не только в том, чтобы слушать. Вы вправе предлагать советы и давать подсказки, если растерянный сотрудник о них просит, оказывать ему поддержку и помогать с планированием.
Проводите регулярные обзоры.
Не ограничивайтесь одним разговором. Включите в расписание — свое и сотрудника — регулярные «чекапы». Отслеживайте и тактично оценивайте прогресс, при необходимости вносите коррективы в действия. Запланируйте ежемесячные one-on-one встречи для обсуждения прогресса по модели GROW.
Как модель GROW влияет на вовлеченность сотрудников
Отдельно остановлюсь на позитивном влиянии применения модели GROW для постановки и достижения целей в повседневном менеджменте и развитии вовлеченности.
Метрика «Руководитель»
Руководитель повышает свой авторитет в глазах сотрудников.
Метрика «Стратегия»
В рамках обсуждения вариантов (O) и действий (W) руководитель знакомит сотрудников и с соблюдением требований конфиденциальности, и с приоритетами компании.
Метрики «Признание» и «Обратная связь»
Характеризуя текущую ситуацию, сотрудник описывает свои задачи, получает обратную связь от руководителя и положительную оценку своих заслуг.
Метрика «Карьера»
По итогам беседы сотрудник понимает, как именно развивать свою карьеру, — и в чем компания готова ему помочь.
Метрика «Баланс»
Если сотрудник нацелен на повышение производительности (чтобы работать меньше) или достижение баланса, обсуждение этой темы с руководителем и поиск решений повышает его удовлетворенность этим аспектом работы и жизни.
Таким образом, использование модели GROW руководителями способствует более высокой вовлеченности сотрудников, что, в свою очередь, помогает достигать бизнес-целей компании.
По материалам pro.rbc.ru.
Читайте РБК в Max! Самые важные новости, только проверенная информация.
NBC: покупка Гренландии может обойтись США в $700 млрд
WP узнала, какими посланиями обменялись Иран и Израиль через Россию
Трамп заявил о прекращении убийств в Иране
ЕС принял решение снизить потолок цены на российскую нефть
Трамп назвал нежелание гренландцев стать частью США «их проблемой»
В России больше не осталось ресторанов KFC
