Модель GROW: как руководителю стать коучем для своих сотрудников

Фото: Shutterstock

Модель GROW была разработана в 1980-х годах бизнес-консультантами Джоном Уитмором, Александром Грэмом, Тимом Гэлоуэем и Аланом Файном.

Они обсуждали модель во время работы над проектами, «думали друг об друга», оттачивая формулировки, — и с тех пор не могут договориться об авторстве. Именно с этим связаны разные трактовки (и, как следствие, переводы) аббревиатуры. Однако наиболее распространенная расшифровка:

• Цель (Goal),
• Реальность (Reality),
• Возможности и препятствия (Options/Obstacles),
• Выводы и дальнейшие действия (Way Forward / Wrap-up).

Модель GROW служит для постановки и достижения целей. Участвуя в коуч-сессии по этой модели, человек не просто критически обдумывает свою карьеру и возможности, но берет на себя обязательства выполнить конкретные действия.

Инструмент высоко оценили и активно используют руководители крупных компаний по всему миру, включая менеджеров Google. Он помогает в повышении производительности и развитии навыков. Он помогает формулировать цели, выстраивать культуру обратной связи и повышать вовлеченность сотрудников.

Принципы и этапы модели GROW

Модель GROW опирается на принципы самостоятельности и саморефлексии. Вы не указываете людям, что делать, а помогаете найти ответы, задавая правильные вопросы в правильной последовательности и в правильное время (в уместной ситуации). Подход по модели GROW в коучинге повышает ответственность за результат и развивает soft skills.

Перечислю этапы беседы по модели GROW и примерные вопросы для руководителя.

1. Цель (Goal)

Задача этого этапа — прояснить устремления человека: карьерные и личные, краткосрочные и долгосрочные. К примеру, сотрудник может преследовать следующие цели: рост по карьерной лестнице, перевод в смежный отдел, назначение на перспективный проект, повышение личной продуктивности или достижение баланса между работой и личной жизнью.

Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:

• Чего вы хотите достичь?
• Как для вас выглядит успех в краткосрочной перспективе, в долгосрочной?
• Какие задачи вам хотелось бы выполнять чаще, реже?
• Что для вас является приоритетом в данный момент?
• Что вам даст достижение цели?
• Что появится в вашей жизни, чего нет сейчас?

Не все вопросы обязательные. Однако чем сложнее человеку понять себя, тем больше вопросов ему стоит задать. Зафиксируйте цель в формате SMART или OKR — это поможет правильно сформулировать ее на этапе модели GROW.

2. Реальность (Reality)

Задача этого этапа — прояснить текущую ситуацию, чтобы превратить ее в опору для предстоящего рывка вперед. Например, сотрудник мечтает о повышении. Тогда необходимо проанализировать: достаточно ли у него навыков, есть ли в компании вакантные позиции, замечает ли окружение его вклад в результаты работы.

Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:

• Какова ваша текущая ситуация?
• На каком уровне вы сейчас находитесь по шкале от одного до десяти?
• На каком уровне вы хотели бы быть?
• Какие действия вы предприняли, чтобы приблизиться к своей цели?
• Какие ваши действия мешают достижению цели?
• Сколько...? (Здесь любые варианты оцифровки работы, результатов, достижений или характеристики процессов — если речь об их улучшении)

Фиксируйте факты и метрики: это повышает управляемость на этапе Reality в методе GROW и помогает выбирать реалистичные шаги.

3. Возможности и препятствия (Options/Obstacles)

Задача этого этапа — определить пути, по которым можно пойти для достижения цели. Чем больше вариантов, тем лучше, ведь некоторые пути не сработают, а некоторые окажутся слишком долгими и сложными. На этом этапе также полезно выявить возможные трудности и препятствия для каждого реалистичного варианта. Так, с сотрудником, который мечтает о повышении, вы, скорее всего, обсудите способы укрепить профессиональный бренд внутри компании, посчитать и оценить его вклад в работу, повысить квалификацию.

Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:

• Какие есть способы достижения цели?
• Каковы преимущества и недостатки каждого из этих способов?
• Что сработало в прошлом?
• Кто мог бы помочь вам в достижении цели?
• Где можно найти информацию?
• Есть ли что-то еще, о чем мы не подумали?
• Есть ли что-то, что может помешать вам в достижении цели?

Используйте индивидуальный план развития (ИПР) и менторство как поддерживающие инструменты, они ускоряют выбор опций и снижают риски.

4. Выводы и дальнейшие действия (Wrap-up / Way forward)

Задача этого этапа — выбрать конкретные и выполнимые шаги для достижения цели сотрудника.

Вопросы, которые необходимо задать на этом этапе:

• Что вы будете делать дальше?
• Как можно преобразовать это решение в простые и понятные шаги?
• Каковы реалистичные сроки достижения цели?
• Насколько вы готовы взять на себя обязательство выполнить необходимые действия?
• Когда стоит обсудить прогресс и результаты?

Выстраивайте план действий и определите частоту one-on-one встреч — так модель GROW станет регулярной практикой, а не разовым разговором.

Как руководителю эффективно общаться с командой. Три фокуса управления

Образование

Ньюансы использования

Выбирайте правильный контекст.

Использовать модель уместно и полезно для:

• целеполагания сотрудников в рамках встречи «один на один» или оценки персонала performance review;
• управления производительностью — когда вы находите узкие места в работе сотрудника и вместе формулируете цели для их устранения;
• управления конфликтами;
• развития навыков и компетенций, соответствующих миссии, целям и корпоративной культуре компании;
• мотивации сотрудников в периоды выгорания, а также экономических спадов, низкого сезона, кризисов;
• адаптации сотрудников к изменениям — когда целью становится комфортный переход на новые условия работы, процессы и платформы и т.п.

Во всех этих случаях модель GROW в коучинге помогает удерживать фокус на результате и двигаться маленькими шагами.

Установите доверительные отношения, потом внедряйте модель GROW.

Модель GROW не будет полезна, если сотрудник только начинает работу в компании или в вашем отделе, пока у него еще не возникло уважение и доверие к вам, нет стимула проявлять откровенность, и при этом есть потребность нравиться.

Практикуйте активное слушание — это ключ к качественной коммуникации и реалистичным целям в модели GROW.

Проявляйте живой интерес. Позвольте сотруднику говорить больше вас. Задавайте открытые, нейтрально сформулированные вопросы. Не додумывайте за собеседника его мотивы и точку зрения.

Помогайте сотрудникам ставить реалистичные цели.

Используйте свой опыт и навыки целеполагания для формулирования целей сотрудников по SMART. Гармонично сочетайте GROW и SMART — это упростит оценку прогресса.

Как ставить SMART-цели, чтобы достичь желаемого

Образование

Выбирайте одну цель за раз.

Просите сотрудников расставить цели по приоритету, а затем сосредоточиться на наиболее значимой и достижимой. Так модель GROW будет работать без перегрузок.

Будьте наставником.

Ваша роль как руководителя (и в контексте GROW — коуча) не только в том, чтобы слушать. Вы вправе предлагать советы и давать подсказки, если растерянный сотрудник о них просит, оказывать ему поддержку и помогать с планированием.

Проводите регулярные обзоры.

Не ограничивайтесь одним разговором. Включите в расписание — свое и сотрудника — регулярные «чекапы». Отслеживайте и тактично оценивайте прогресс, при необходимости вносите коррективы в действия. Запланируйте ежемесячные one-on-one встречи для обсуждения прогресса по модели GROW.

Таким образом, использование модели GROW руководителями способствует более высокой вовлеченности сотрудников, что, в свою очередь, помогает достигать бизнес-целей компании.