Как ставить SMART-цели, чтобы достичь желаемого

Фото: Pexels / РБК

Постановка целей и планирование являются одной из десяти главных функций руководителя. Но и каждый сотрудник не будет достигать результатов, если он не умеет правильно ставить цели и следить за их исполнением. А если еще разделить свою деятельность на пять-девять ключевых областей и управлять по целям, как учил Питер Друкер, их достижение гарантировано! Это основа того, как формулировать SMART-цели и контролировать выполнение через четкие метрики и контрольные точки (KPI, план-факт).

Условие 1. Цели SMART и критерии постановки целей по методике SMART

Пять ключевых характеристик, которые упрощают проверку целей по методике SMART:

• S — specific — конкретная.
• M — measurable — измеримая.
• A — ambitious/achievable — баланс амбициозности и достижимости.
• R — relevant — релевантная, соотносимая с другими целями.
• T — time-bound — определенная во времени.

Пройдемся по каждому пункту.

Цель по методике SMART должна быть конкретной: необходимо описание того, что мы хотим достичь. Если сказать, что я хочу, чтобы все работало отлично в моем отделе, в этом нет никакой детализации и конкретики. Если я поставлю себе цель: «Люди вовремя должны приходить на работу и заниматься своей деятельностью с минимальным количеством отвлечений», то цель становится конкретной.

Необходимо, чтобы SMART-цель была измеримой, то есть нужны цифры, факты и возможность их фиксировать.

«Количество опозданий в месяц не должно быть более пяти на весь отдел, 70% поставленных задач должно выполняться в срок» — таким образом цель становится измеримой. Продумайте источник данных и формат учета (CRM, таблица, дашборд).

Нужно ставить цель по SMART так, чтобы обеспечить баланс амбициозности и достижимости. В слишком простой цели, к примеру: «чтобы люди приходили на работу вовремя», нет никакой амбициозности и не предполагается развития. Амбициозность нам нужна, чтобы развиваться и достигать новых результатов, которых мы еще не видели. А иначе будет застой и победа конкурентов. 50% поставленных задач должно выполняться в срок — не амбициозно, 90% — амбициозно.

С другой стороны, нужна достижимость цели, иначе мы будем пребывать в мире иллюзий и быстро демотивируемся, ведь у нас никогда не будет желаемых результатов. «Количество опозданий должно быть нулевым, а 100% задач должны выполняться в срок и качественно» — цель недостижимая. Ведь реальность всегда вмешивается в идеальные планы. Держите баланс «stretch-цели» и реалистичности — это ключевой принцип SMART-целей.

Релевантность цели по SMART обеспечивается тем, что она соотносится с другими целями, подчиняется целям более высокого порядка. Релевантная цель — цель важная, приоритетная в контексте деятельности, развития и ценностей компании.

«Минимизация опозданий и выполнение 90% всех заданий в срок» — релевантная цель на любом производстве, но нерелевантная в творческом, креативном агентстве или при создании новых продуктов. Конечно, выполнение всех заданий в срок — всегда хорошая вещь, но она может быть не столь значимой, как создание продукта, который будет пользоваться спросом у клиентов.

Время достижения, точки промежуточного и окончательного контроля нужны нам, чтобы точно понимать, когда нам нужен результат, и чтобы контролировать работу. Цель, поставленную без указания времени, можно всегда откладывать, затраты времени будут увеличиваться, а эффективность — падать. Время — это ключевая характеристика планирования.

Постоянные и единовременные цели по SMART

Цели по SMART могут быть постоянными и единовременными — нам нужны и те и другие.

Мы можем говорить, что нам нужно, чтобы каждый месяц было не больше пяти опозданий на отдел. Это постоянная цель. Мы можем сказать, что в этом месяце нам нужно, чтобы количество опозданий было не больше пяти, тогда цель становится единовременной.

Брак на производстве не должен превышать 1% — постоянная цель. Необходимо провести маркетинговое исследование рынка в течение двух недель — единовременная цель. Так проще увязать цель проекта по SMART и регулярные операционные цели.

Стратегические, тактические и оперативные цели

Стратегические цели ставятся на срок от трех до пяти лет. Иногда стратегия развития может предполагать планирование и на больший срок. Как говорил Воланд, для того чтобы управлять, нужно иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. В ситуациях кризиса горизонт планирования сужается, и стратегические цели охватывают только один год, потому что на рынке слишком много неопределенности и непредсказуемости.

Стратегические цели задают направление движения и развития всей компании в целом и большой ее части. Их не должно быть много, можно ограничиться тремя-пятью целями. Стратегические цели чаще всего ставятся владельцами и топ-менеджерами компании.

С другой стороны, вы можете поставить стратегическую цель своему отделу или даже себе как профессионалу. Декомпозируйте стратегию в тактические и оперативные SMART-цели через дорожную карту и KPI.

Примеры стратегических целей:

• Увеличить долю рынка компании за три года с 15 до 30%.
• Увеличить процент детектирования аномалий с 80 до 95% за один год.
• Усилить свои профессиональные навыки и знания таким образом, чтобы входить через два года в первую тройку руководителей в своей компании.

Тактические цели должны способствовать реализации стратегических целей и, соответственно, быть им подчинены. Тактические цели ставятся на время от месяца до года.

Примеры тактических целей:

• Снизить за три месяца количество затянутых дел более чем на десять дней на 70%.
• За четыре месяца снизить процент просроченной дебиторской задолженности с 30 до 15%.
• Реализовать проект Х в течение полугода.

Оперативные цели ставятся на срок от нескольких часов до нескольких недель. Эти цели еще более точны и измеримы. Они в основной своей массе также должны быть подчинены тактическим целям, которые, в свою очередь, должны быть согласованы со стратегическими целями.

С другой стороны, оперативные цели могут выбиваться из общей картины целей, так как в нашу жизнь могут вмешиваться непредвиденные обстоятельства. В этом случае мы сначала стараемся оперативно залатать дыры, а затем уже начинаем думать, нужно ли теперь в этом направлении поставить и несколько тактических или даже стратегических целей. К примеру, если мы часто разрешаем конфликты с клиентами, то тактической целью будет проведение обучения по управлению конфликтами.

Примеры оперативных целей:

• За сегодняшний день позвонить пяти участникам проекта Х. Обязательно выяснить статус выполнения проекта и в случае отставания от плана обсудить препятствия и как их преодолевать, чтобы успевать.
• Разрешить за три дня конфликтную ситуацию с партнером.
• В течение двух недель провести 12 встреч с партнерами (клиентами), с которыми сейчас идут переговоры.
• Делать по десять холодных звонков в день новым и потерянным клиентам.

Такие формулировки — готовые SMART-цели примеры для ежедневной практики.

Теперь вернемся к целям по SMART и поставим еще несколько целей, указывая в скобках, к какой характеристике относятся те или иные слова.

Пример тактических целей по SMART

Для усиления отдела продаж и увеличения объема продаж ® в течение двух месяцев (Т) найти трех торговых представителей в свой отдел (S, М). Опыт работы желателен от года.

Личностные характеристики — быстрота вступления в контакт, способность придумывать новые ответы на возражения клиентов, средний и выше образовательный уровень, умение переносить чужую агрессию, аккуратные в одежде (М, Amb, S).

Достижимость (Ach) определяется общим пониманием ситуации на рынке труда и нашей способностью оценить заявленные черты торгового представителя.

Пример оперативных целей по SMART

Для поиска торговых представителей подготовить в течение недели (Т) пакет инструментов для оценки (S) — пару тестов, список из 10–15 вопросов для кандидатов, описание ситуации, которую торговому представителю необходимо решить (М, Аmb).

Эти оценочные средства должны на 60% обеспечить прогноз успешности торгового представителя (Ach). На 40% прогноз осуществляется за счет наблюдения за торговым представителем в ситуации интервью, контакта с прошлыми работодателями, анализа его документов и трехдневного пробного выхода.

Это удобный шаблон, чтобы задать цель проекта по SMART и привязать метрики успеха.

Мини-шпаргалка SMART (проверка формулировки): кто отвечает — что сделать (результат) — сколько/скольким (метрика) — к какому сроку (дедлайн) — почему это важно (релевантность).

Условие 2. Ключевые области работы

Для планирования необходимо системно смотреть на свою работу, чтобы ничего не упустить. Поэтому очень полезно разделить свою деятельность на пять-девять ключевых областей. Ключевые области деятельности — это основные сферы, из которых состоит наша работа. Так проще держать фокус 7±2 и выстраивать приоритизацию.

К примеру, ваши ключевые области деятельности в качестве директора компании могут быть следующие:

• финансы;
• производство;
• услуги;
• персонал;
• клиенты;
• поставщики;
• государственные органы.

А если вы работаете менеджером по продажам, то предлагаю вам следующие ключевые области работы:

• постоянные клиенты: поддержание отношений, развитие клиентов;
• потенциальные клиенты: поиск и начало работы;
• потерянные клиенты: возврат;
• работа со сложными ситуациями, разрешение конфликтов из-за затягивания работы;
• CRM-система;
• оформление документов;
• саморазвитие: знание продукта и технологии продаж.

В каждой ключевой сфере деятельности необходимо ставить тактические и оперативные цели и контролировать их достижение. В таком случае вы будете видеть свою работу целостно, не упуская из фокуса внимания важные, значимые сферы. Добавляйте контрольные точки и короткие ретроспективы по каждой области.

Ключевые области деятельности, естественно, можно менять в соответствии с приоритетностью деятельности, но рекомендую это делать не чаще чем раз в квартал. Так сохраняется устойчивость планов и понятная дорожная карта.

Почему предлагается выделять от пяти до девяти ключевых сфер? Знаете про число Мюллера? 7 ± 2. В оперативной памяти можно удержать от пяти до девяти блоков информации. Контролировать семь сфер можно одновременно, ничто не вылетит из фокуса вашего внимания. Так что выделите для себя от пяти до девяти ключевых областей и ставьте в их пределах цели. Это повышает качество исполнения и прозрачность ответственности (RACI).

Условие 3. Управление по целям

В менеджменте есть такое важное понятие, как управление по целям, которое впервые было введено Питером Друкером еще 70 лет назад. И с каждым годом методология управления по целям постоянно доказывает свою эффективность. Этот подход дополняет методику SMART: цели не только формулируются, но и исполняются.

Перечислю несколько важных мыслей Питера Друкера. Управлять компанией правильно — управлять на основе поставленных целей, то есть нужно внедрить управление по целям.

Конечно, получение прибыли является важной целью, но не самой важной. Настоящая цель находится за пределами бизнеса, она лежит во внешнем мире, в сфере других бизнесов, в сфере конечных потребителей, в социуме, ради которого осуществляет деятельность ваша компания. Компания усиливается не только прибылью, но в первую очередь возможностью удовлетворить потребности своих клиентов.

Пять важнейших целей в модели «Управление по целям»:

1. Доля рынка.
2. Инновации с учетом рисков.
3. Производительность.
4. Обеспеченность материальными ресурсами.
5. Прибыль.

Что нужно знать руководителям про управление по целям

Если вы владелец или генеральный директор, то знайте: для того чтобы бизнес развивался, нужно наделить руководителей реальными полномочиями, а не стягивать всю власть на себя. То есть нужно делегировать полномочия и ответственность. Таким образом вы осуществляете управление по целям.
Управление своими руководителями за счет надзирателей не приводит к результату в долгосрочной перспективе.

Для каждой должности должны быть разработаны объективные требования — цели. Более того, желательно вовлечь своих руководителей и даже ключевых линейных специалистов в процесс постановки целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Это важнейший постулат управления по целям.

Таким образом, эффективный руководитель исходит из принципа самоконтроля. Ни наказания в виде угроз и давления, ни излишние поощрения, ни кнут, ни пряник не мотивируют людей так сильно, как достижение поставленных целей. С другой стороны, если цели достигнуты или даже перевыполнены, нужно сразу наградить сотрудника, не откладывая до следующего отчетного периода.

Поощрять нужно не за усилия или занимаемую должность, а за достижение поставленной цели.

Четкие SMART-цели вместе с измеримыми KPI делают систему вознаграждения прозрачной и справедливой.

Если цели постоянно спускаются сверху, то люди могут не понимать их целесообразности, мотивация снижается. Классные специалисты уходят из компании, потому что не имеют возможности реализовать свои идеи. Чем больше человек планирует сам и затем контролирует достижение целей, тем выше производительность работы. Вовлекайте сотрудников в формулирование задач — это повышает принятие целей.

Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, для того чтобы правильно осуществлять управление по целям, нужны данные в числах, выраженные в ключевых цифровых показателях (например, KPI), которые можно измерить.

И также нужно регулярно давать людям обратную связь о цифровых показателях, не перегружая их излишней аналитикой. Не нужно заваливать людей целями, для каждого человека должно быть разработано несколько ключевых цифровых показателей.

При управлении по целям постановка целей неотделима от их исполнения! Ритм встреч, приоритизация и план-факт — три опоры дисциплины исполнения.

Итог: 12 принципов целеполагания

1. Для эффективной работы и полноценной жизни нам нужны одна-две идеальные цели, две-три стратегические реальные цели и много реальных тактических и оперативных целей.
2. Модель постановки целей по SMART помогает ставить реальные цели. Цели должны быть конкретными, измеримыми, сбалансированными между амбициозностью и достижимостью, релевантными и определенными во времени.
3. То, что мы делаем, необходимо разделить на ключевые области деятельности, чтобы планирование и дальнейшее исполнение были системными и полными.
4. Количество ключевых областей деятельности (от пяти до девяти) и их разделенность (ответственность за определенные сферы) и одновременная связность (эти сферы не могут существовать друг без друга) дают нам возможность осуществлять действительное практическое планирование.
5. Классификация целей, подразумевающая стратегические, оперативные и тактические планы, дает возможность видеть далеко вперед, обозримо вперед и на шаг вперед соответственно.
6. Несмотря на то что постановкой стратегических целей для компании занимается топ-менеджмент, менеджер среднего звена может следить за исполнением тактической цели, держа в голове стратегическую цель, и одновременно контролировать правильность постановки и реализации оперативных целей линейными менеджерами и исполнителями.
7. Очень полезным в менеджменте является подход «Управление по целям».
8. Управление за счет надзирателей не ведет к хорошим стратегическим результатам.
9. Желательно вовлечь людей в постановку целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Это будет мотивировать людей и повышать их производительность.
10. Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны ключевые цифровые показатели.
11. Поощрять нужно не за усилия или занимаемую должность, а за достижение цели.

Постановка целей не является формальным процессом, потому что «жизнь задыхается без цели».

Так методика SMART превращается в ежедневную практику управления и развития.

По материалам pro.rbc.ru.