Эйчары бездумно используют теорию поколений. К чему это приводит

Оригинальная теория поколений родилась в США и, по сути, построена на особенностях жителей этой страны.

Чем Россия отличается от США?

— Исторический контекст. Старшее поколение пережило распад СССР. Для многих это было крахом устоявшейся картины мира. Этот факт сильно повлиял на восприятие реальности.

— Ориентация на коллективизм. В США, где была создана теория, преобладает индивидуализм, поэтому там уровень мобильности сотрудников выше. В России, где преобладающей установкой является коллективизм, сотрудники реже переезжают. Нередко их удерживает от этого наличие родственников и друзей.

— Популярные HR-практики. В американских компаниях распространена практика ротаций — когда сотрудники в рамках глобальной компании раз в несколько лет переезжают работать в другую страну. В российских компаниях такого почти нет, поэтому нет и привычки к частым переездам.

Как выглядит теория поколений в действии

Плохие примеры

Рассмотрим несколько примеров не совсем корректной дифференциации подходов к молодежи и возрастным сотрудникам.

1. Компания предоставляет молодым сотрудникам дополнительные дни к отпуску, а возрастным — расширенный полис ДМС.

Что тут не так

Некоторые «взрослые» сотрудники хотели бы воспользоваться вместо ДМС дополнительным отпуском, но у них нет такой возможности и они считают это несправедливым. И наоборот, некоторые молодые сотрудники полностью посвящают себя работе, и им не столь актуален дополнительный отпуск, а вот здоровье при интенсивной работе подорвать несложно, поэтому расширенный ДМС стал бы для них лучшим решением.

Как лучше

Открыть «кафетерий льгот», где любой сотрудник, вне зависимости от возраста, сможет выбрать набор, который для него актуален.

2. Компания предоставляет сотрудникам разных возрастных групп разные возможности профессионального развития. К примеру, молодых сотрудников включает в кадровый резерв, а возрастных — нет.

Что тут не так

Возрастные сотрудники чувствуют себя обделенными.

Как лучше

Оценивать не только и не столько возраст, а качества сотрудников и искать им подходящие роли. Например, старшие сотрудники могут играть роль наставников для молодых.

3. Компания предлагает возрастным сотрудникам возможности расширения навыков, а молодежи — динамичного роста по карьерной лестнице через решение амбициозных бизнес-задач.

Что тут не так

Сотрудникам разных возрастов предлагаются разные траектории развития исходя из их возраста, а не из их пожеланий и способностей.

Как лучше

Предлагать сотрудникам индивидуальные траектории развития, больше учитывать их запросы по желаемым квалификациям и карьерному росту.

4. В компании внедрили внутреннюю валюту, с помощью которой можно покупать брендированную продукцию, обучающие курсы, билеты на мероприятия. Эта валюта выдается за достижения.

Что тут не так

Молодежь восприняла нововведение на ура, а возрастные сотрудники негативно, так как решили, что таким образом компания пытается подменить более традиционные виды мотивации, такие как надбавка к зарплате. Хотя это было не так.

Как лучше

Рассказывать сотрудникам обо всех возможностях новой программы, а также обозначать ее роль в структуре — указывать, вводится она взамен прежней либо в дополнение к ней.

Зумеры готовы ждать повышения всего год. Как их удержать

Образование

5. Руководство крупной корпорации сочло, что возрастным сотрудникам важна стабильность, а молодым — участие в амбициозных, пусть и сложных, бизнес-проектах. Поэтому эйчары сформировали молодежные сообщества, участников которых стали привлекать к интересным бизнес-проектам, а возрастным сотрудникам предложили расширенный набор социальных льгот.

Что тут не так

Спустя год выяснилось, что уровень вовлеченности старших коллег существенно снизился. На фокус-группах стали разбираться, в чем причина. Оказалось, возрастные сотрудники чувствовали себя «заброшенными», так как их экспертиза оказалась невостребованной.

Как лучше

Возрастных сотрудников стали привлекать к молодежным проектам в роли наставников.

Хорошие примеры

В то же время не всегда разделение льгот по возрастам работает плохо. Приведу примеры.

1. В одной производственной компании молодежи выдают благодарности для их родителей, а возрастным сотрудникам — персональные грамоты.

2. Компания из промышленного сектора использует для молодых сотрудников преимущественно цифровые каналы коммуникации: рассылку в мессенджерах, подкасты о проекте, корпоративные порталы. В то время как для сотрудников старшего возраста коммуникация реализована в формате информационных плакатов, листовок и живых встреч.

Когда приходит идея дифференцировать льготы по возрастам, важно ответить на вопрос: не создаем ли мы ситуации несправедливости? Если нет, то все нормально.

Какие факторы более показательны, чем теория поколений

Таких факторов много. Выделю те, которые, на мой взгляд, наиболее значимы.

— Территориальный фактор — место, где человек вырос и проживает. Например, в крупном мегаполисе — большой выбор работодателей, соответственно, сотрудник значительно чаще задумывается о смене места работы, чем в небольшом городе с одним градообразующим предприятием.

Хотя и здесь все не так просто, ведь и в мегаполисе, если конкретная компания предлагает осязаемые перспективы карьерного роста, то преобладающим мотивом может стать развитие в ней.

В то же время в провинции молодежь нередко мечтает уехать в большой город, соответственно, рассматривает текущее место работы как возможность получить полезный профессиональный опыт, который поможет в будущем закрепиться на новом месте. Если переехавшему сотруднику удается закрепиться на новом месте, то уровень его лояльности может оказаться куда выше, чем уровень лояльности жителя мегаполиса.

— Образование. Наличие высшего образования чаще всего предполагает высокий уровень критического мышления, широту кругозора и более широкие возможности для выбора работодателя. А значит, стратегии удержания сотрудников, имеющих высшее образование, могут отличаться от стратегий удержания сотрудников, такого образования не имеющих.

Высококвалифицированным сотрудникам может оказаться важнее возможность участия в интересных бизнес-проектах и самореализация через них, а персоналу с низкой квалификацией — конкурентная зарплата и хороший соцпакет.

«Новые воротнички»: почему компании начали ценить кандидатов без диплома

Образование

— Опыт работы в разных корпоративных культурах. Собеседуя опытного специалиста, важно понимать, в какой корпоративной культуре он работал ранее. Так, есть демократическая и авторитарная корпоративная культура. В авторитарной культуре принято, что все решает руководитель, а для сотрудника в первую очередь важна исполнительность. В демократической культуре, напротив, от сотрудника ждут инициативности. Рекрутер во время собеседования должен учитывать то, в какой культуре «воспитан» кандидат, уж точно не в меньшей степени чем то, к какому поколению он относится.

— Ценностный и социокультурный профиль конкретного сотрудника. В каком социальном окружении рос человек и какие у него ценностные ориентиры.

Резюмирую: поколенческая теория может объяснить глобальные тренды. В том числе поэтому крупные бренды активно используют ее наработки в своих маркетинговых стратегиях. Но когда мы спускаемся с глобального уровня на уровень конкретной организации, появляется множество куда более значимых факторов. Поэтому использовать эту теорию как один из объяснительных принципов можно, но зацикливаться только на ней ни в коем случае нельзя.