Наорал — и все заработало: как управляют командой токсичные руководители

Фото: Matt Cardy / Getty Images

Многие руководители считают токсичность оправданной мерой для достижения целей. Исследование, проведенное Invisible Force (ex-«Культурой Инноваций»), показало: 75% сотрудников российских компаний подтверждают, что сталкиваются с проявлениями токсичности на работе с разной периодичностью, и 71% готовы покинуть компанию по этой причине.

Чего хотят руководители от своих сотрудников, когда кричат, запугивают, применяют токсичную коммуникацию? Часто — продуктивности и результата. Но вот парадокс: более половины участников опроса (53%) отмечают, что токсичность негативно сказывается на их продуктивности — значительно снижает или сводит к нулю.

Распространенные токсичные стратегии

Убеждение «достигнуть цели любой ценой» оказывается опасным для команды. В ходе исследования мы столкнулись с двумя стратегиями, которые подкрепляют это убеждение.

Токсичная продуктивность

Нередко встречается в культурах достигаторства, где команда большую часть времени работает под давлением сжатых сроков, амбициозных планов, недостатка ресурсов и часто — под прессом руководителя. В такой «хард-ворк»-культуре состояние и потребности сотрудников не учитываются, результат ставится превыше всего. Для нее характерно пренебрежение не только состоянием и границами членов команды, но и качеством коммуникации. Неточная постановка задач, отсутствие прозрачной обратной связи — «некогда объяснять, просто возьми и сделай». В краткосрочной перспективе возможно добежать до результатов, но на долгой дистанции такая стратегия приведет к выгоранию сотрудников и потере смыслов, потому что празднование побед таким культурам также несвойственно. Быстрее, выше, сильнее — но можно было еще лучше, мало постарались.

Токсичность как «инструмент управления»

Несколько кейсов из исследования токсичности в корпоративной среде, которые можно было бы объединить в «сборник токсичных советов для руководителя».

• Удержание сотрудников путем обесценивания и газлайтинга. Когда компании с токсичным климатом не могут предложить сотруднику достойных поводов остаться в компании — например, развивающую среду, хорошую зарплату и задачи, которые будут его вдохновлять, — они прибегают к удержанию страхом. «Ты никому не нужен на рынке», «да кто тебя возьмет с таким опытом» и прочие обесценивающие фразы заставляют человека потерять веру в себя и действительно бояться поискать альтернативу, так как его реальность в этот момент искажена.
• Заниженная зарплата во имя бренда компании — также проявление токсичности. «Да миллионы мечтают работают у нас», «ты же работаешь в ABC, скажи спасибо» — такие установки не оправдывают плохого отношения и условий работы.
• Угрозы и шантаж. «Не сделаете, как мы сказали, — отрубим серверы / перекроем воздух», «испорчу твою репутацию, ни в одну компанию не возьмут». Часто сотрудники и правда пребывают в страхе и не понимают, к кому обратиться за помощью.

За каждым использованием токсичности как «инструмента» стоит какая-то потребность, которую человек пытается удовлетворить доступными ему способами.

Значит ли это, что не нужно ставить себе амбициозных целей? Конечно, нет. Важно уравновешивать цели команды подобно системе сбалансированных показателей в управлении проектами. Подход помогает при стремлении достичь одной цели и не уронить другую. Поэтому на стратегических сессиях команды попробуйте подумать не только о том, каких вы хотите достичь целей, но и каким способом.

Как токсичность сказывается на бизнесе

Во-первых, как мы указывали ранее, снижается продуктивность. В состоянии стресса и тревоги мозг сфокусирован на решении проблем, которые угрожают его безопасности. Энергия сотрудников направлена на переживания, психика находится в режиме самосохранения.

Во-вторых, сокращается инновационный потенциал команды, а значит способность сотрудников создавать новые прорывные решения, которые приносят бизнесу прибыль и устойчивость. Процесс создания инноваций включает в себя несколько этапов: генерацию идей, креативный процесс и экспериментирование. Токсичная коммуникация негативно сказывается на каждом из них. В небезопасной среде сотрудники не могут открыто выражать свои идеи или подвергать сомнению статус-кво.

Креативный процесс необходим для поиска нестандартных решений задач, с которыми сталкиваются сотрудники или клиенты. Invisible Force проводила ряд экспериментов, в которых команды помещали в разные условия работы, предлагая им справиться с креативной задачей, такой как написание истории, например. Первая команда в эксперименте создавала историю в безопасной поддерживающей среде, а вторая оказывалась в токсичных и агрессивных условиях. Первая команда справилась в 2,4 раза эффективнее второй, то есть быстрее и качественнее. Участники второй команды после эксперимента признались, что не могли думать ни о чем, кроме как о токсичной ситуации. Таким образом, для поиска нестандартных решений, необходимых для роста и устойчивости бизнеса, мозг и психика должны находиться в безопасности.

Процесс экспериментирования подразумевает, что гипотеза может быть как успешной, так и провальной, но задача экспериментирования — проверить идею, снизить неопределенность и как можно быстрее свериться с реальностью. В токсичной среде ошибки наказуемы, поэтому сотрудники предпочитают их скрыть и не делиться выводами, будут стараться подтянуть результаты под «безопасный» ответ.

В-третьих, компании теряют таланты. 77% молодых сотрудников готовы сменить работу из-за токсичности, по данным опроса Invisible Force. А согласно исследованиям MIIT Sloan Management, токсичная культура занимает первое место среди предпосылок оттока сотрудников и приводит к уходу в 10,4 раза чаще, чем недовольство денежной компенсацией. Токсичность сильно вредит репутации компании: человек, столкнувшись с токсичностью, в негативных эмоциях склонен делиться переживаниями со знакомыми и даже в соцсетях. Обращайте внимание на причину ухода сотрудников и их эмоции: правильный выход влияет затем на показатели привлечения, поскольку при выборе работы при прочих равных почти половина кандидатов выберут компанию, где нет токсичности. А 28% участников исследования и вовсе не пойдут в компанию, где она есть.

Четвертое, но не последнее последствие токсичности для бизнеса — ее влияние на клиентский опыт. Особенно это касается компаний, которые работают в сфере обслуживания, и сотрудников, которые напрямую влияют на продукт. «Токсичность в итоге влияет на бизнес-результат, потому что в любой продукт заложено много эмоций. Сотрудники концентрируются на своей боли сильнее, чем на боли клиента», — цитата одного из участников исследования.

В основе человекоцентричности, которая уже становится гигиеной бизнеса и создания продуктов, лежит эмпатия. Долгое пребывание в токсичной среде приводит к эмоциональному выгоранию, вследствие чего срабатывает защитный механизм психики, который значительно снижает эмпатию, необходимую для исследований человеческих потребностей и обеспечения высокого уровня сервиса.

Кроме того, если культуре вашей компании присущи хамство, агрессия, обесценивание во внутренней коммуникации, то с большой вероятностью то же самое будет просачиваться и в коммуникацию с клиентом. А сотрудник, который постоянно испытывает стресс и фрустрацию на работе, будет искать, на кого выплеснуть гнев.

Ярким мировым примером того, как фокус компании сильно сместился в сторону прибыли и потерял важные для компании и ее клиентов ценности — надежность и качество, стала компания Boeing. В начале пути ключевыми лицами, принимающими решения, были инженеры, которые постоянно искали способы улучшить самолеты и повысить качество. Позже фокус корпорации сместился на прибыль, опытные кадры были потеряны, что привело к ряду катастрофических решений, крушению самолетов и гибели людей.

Для того чтобы при достижении целей не допустить фатальных ошибок для бизнеса, клиентов и сотрудников, задайте себе и команде несколько вопросов.

• Без чего достижение цели нас не порадует?
• Что нам важно сохранить по пути к цели?
• В каком состоянии мы хотим дойти до финиша?

Это поможет найти те ценности, которые важно не растерять даже при достижении самых высоких целей, и сохранить потенциал и энергию команды на длинной дистанции.

Как создать безопасную среду для команды

Что же делать, если вы задумались о психологической безопасности в вашей команде? Ниже представлены шаги по детоксикации и предотвращению токсичности в команде.

1. Диагностируйте среду и качество взаимодействия в команде. Проявляются ли в коммуникации команды «красные флаги» токсичного поведения, склонны ли сотрудники поддерживать друг друга, могут ли они открыто высказывать свое мнение, делятся ли они обратной связью и выводами из ошибок, с которыми сталкиваются? Обратите внимание на то, какие ценности поддерживает ваша корпоративная культура, и есть ли у команды возможность раскрыть свой потенциал.
2. Токсичное поведение не возникает из ниоткуда — снизьте предпосылки токсичности. Отслеживайте уровень энергии и стресса в компании — говорите с сотрудниками об их состоянии и удовлетворенности работой на индивидуальных встречах или проводите регулярные опросы. Сделайте среду в команде прозрачной и открытой, сократите поводы для конфликтов и стресса. Поделитесь с командой результатами исследования: например, расскажите о маркерах токсичности и ее влиянии на бизнес и человека.
3. Развивайте собственную эмпатию и поддерживающее лидерство. Расширьте свой арсенал инструментов, которые позволят построить безопасную среду и коммуникацию в команде, чтобы в тот момент, когда вам самим захочется использовать токсичность для достижения высокого результата, у вас был выбор. Изучите методы ненасильственного общения.
4. Наконец, стоит выстраивать безопасную среду для совместной работы. Внедрите инструменты и ритуалы, которые позволят команде улучшить качество коммуникации. Например, создайте отдельное пространство для проявления негативных эмоций — комнату, чтобы «спустить пар», чтобы сотрудники не копили гнев и негатив и не сливали его друг на друга. Предложите на встречах один на один говорить не только про результаты, но и про то, как вы можете улучшить коммуникацию друг с другом.