Поцелуй дементора. Почему даже один нытик разрушает работу команды

Фото: Warner Bros. Pictures

Популярная корпоративная метафора — если положить свежий огурец в банку с солеными, через некоторое время он тоже просолится. Правильная культура компании исправит даже бездельника, уверяли гуру HR. Но исследование, проведенное Университетом Нового Южного Уэльса в Австралии, доказало обратное: эффективность группы, в которой завелся лентяй или нытик, сразу падает на 40%. Дальше становится хуже — люди в команде начинают равняться на плохого работника, заражаясь от него взглядом на мир: «Мне что, больше всех надо? ..»

Исправить паршивую овцу невозможно — нужно не допустить ее появления в коллективе, считают эйчары. Как распознать человека, которого не надо брать? И что делать, если его уже приняли на работу?

Тот еще фрукт

Уилл Фелпс, профессор организационного поведения в Университете Нового Южного Уэльса, использовал плодоовощную аналогию — назвал свой эксперимент Bad аpple — с отсылкой к английской поговорке «Гнилое яблоко портит всю бочку». Нехорошее яблоко в эксперименте имело вид привлекательного мужчины чуть за 20 по имени Ник. Он приходил в аудиторию вместе с тремя студентами-добровольцами, и профессор давал группе задание — создать маркетинговый план для стартапа. На его выполнение был выделен академический час, за успешное решение обещали $100.

Коллеги Ника считали его таким же студентом, как они сами, не подозревая, что он находится «при исполнении». Каждый раз, когда группа приступала к заданию, Ник изображал одного из трех хорошо знакомых компаниям негативных персонажей. Бездельника, который моментально терял интерес к процессу, дремал на столе или тупил в соцсетях, «придурка», который разносил в пух и прах каждую идею, попутно оскорбляя и принижая соратников, и, наконец, нытика, который сидел с похоронным лицом, сетовал на сложность задачи и сомневался, что ее можно выполнить.

Фелпс подошел к делу серьезно: эксперимент повторили 40 раз в течение нескольких месяцев с разными студентами. Каждый раз профессор намеренно подбирал Нику умных, энергичных и мотивированных товарищей, но, несмотря на тот факт, что группа общалась всего 45 минут, Ник успевал сделать свое черное дело: эффективность работы стабильно падала на 30–40%. Теория, что члены группы «заражаются» моральными нормами и ценностями коллектива, потерпела крах — наоборот, хорошие работники подхватывали от Ника заразу уныния и неверия в свои силы. Группа переходила к общению на повышенных тонах, теряла интерес к проекту или начинала хандрить и работать спустя рукава.

Фелпс не единственный, кто изучал влияние одного члена группы на динамику коллектива, и каждый раз результат был примерно одинаков — один нытик или «токсик» влиял на всю команду. Даже при высокой мотивации и профессионализме всех остальных бездельник-одиночка существенно снижал общую результативность: словно монстр-дементор из эпопеи про Гарри Поттера, он выпивал из окружающих радость. В этом повинен феномен «эмоционального заражения», когда эмоции и установки одного человека передаются окружающим, а также эффект эмоционального резонанса: люди бессознательно копируют поведение окружающих, особенно если они выражают негативные эмоции, поясняет Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании Teamsonance.

«Дементорам» даже не нужно быть агрессивными. Множество исследований показывают, что негативный вклад одного человека может разрушить продуктивность всей команды, даже если остальные ее члены умны, сильны и мотивированны, констатирует Наталья Константинова, психолог платформы корпоративного благополучия «Понимаю». «Мозг человека эволюционно заточен на выявление угроз. Мы быстрее реагируем на критику, жалобы и деструктивное поведение, чем на позитивные стимулы. Страх, тревога, гнев сигнализируют о возможной угрозе, а значит, требуют немедленного внимания. Позитивные же эмоции дают преимущество в долгосрочной перспективе и не требуют срочной реакции». Исследования подтверждают, что негативные эмоции вызывают более сильный физиологический отклик, чем позитивные, констатирует Орловская. «Например, мозг быстрее распознает сердитые лица, чем счастливые, а негативные стимулы вызывают более интенсивную нейронную активность. Также доказано, что негативный контент оказывает более выраженное физиологическое воздействие, вплоть до изменения сердечного ритма», — перечисляет эксперт.

Король драмы: как помешать токсичному сотруднику испортить жизнь коллегам

Образование

Есть и другие механизмы, работающие на «Ников». «С биологической точки зрения описанное исследование демонстрирует работу так называемых зеркальных нейронов в человеческом мозге. Они отвечают за подражание. У молодых людей эти нейроны особенно активны: любое выделяющееся поведение привлекает к себе внимание, и все стараются его скопировать, — рассказывает Светлана Симоненко, управляющий партнер компании Detech. — С социально-психологической точки зрения это явление еще полвека назад изучал французский психолог Серж Московичи. Он как раз исследовал влияние меньшинства на большинство применительно к дискуссиям, в которых чье-то мнение отличается от мнения всех остальных».

Вот что выявил Московичи: если меньшинство четко придерживается своего мнения и продолжает на нем настаивать, несмотря ни на что, другие участники дискуссии постепенно переходят на их сторону — сначала нехотя, потом более охотно. Как только на сторону таких одиночек перешли хотя бы еще два члена группы, процесс присоединения новых соглашателей становится намного быстрее. Важен не сам факт наличия меньшинства, а направленность и сила его аргументов, резюмирует Андрей Онучин, старший партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «Экопси Консалтинг».

Дайте команду

Несмотря на то что результаты эксперимента однозначны, в нем не учтен важный аспект — уровень зрелости команды. «Согласно классическим теориям, таким как модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара (строится на убеждении, что не существует лучшего стиля управления как такового: он должен определяться самой задачей, а также составом команды, которая этим занимается. — РБК), на ранних стадиях формирования команда еще не способна самостоятельно справляться с внутренними проблемами. В экспериментах Фелпса группы создавались ситуативно, без выработанных механизмов взаимодействия, поэтому влияние деструктивного участника оказывалось столь значительным, — комментирует исследование Андрей Онучин. — В зрелых командах уже существуют механизмы противодействия деструктивному поведению. Опытные коллективы могут самостоятельно минимизировать влияние таких участников. Однако в незрелых командах ответственность за управление этими процессами полностью ложится на руководителя».

Согласно модели американского психолога Брюса Такмена, отслеживающей, как сотрудники из незнакомцев постепенно становятся членами коллектива, любая команда проходит пять стадий развития. «На начальных этапах команды уязвимы и одиночка будет сильнее, особенно если у него есть цель взять лидерство в команде или разрушить ее, — рассказывает Александр Одинцов, эксперт карьерного маркетплейса hh.ru. — Малоопытные руководители недооценивают силу одиночек или переоценивают сплоченность своей команды, поэтому последствия могут быть очень существенными».

Предсказать, по какому сценарию — «банки соленых огурцов» или «гнилого яблока» — будут развиваться события, можно, только учтя, кого и в какую среду мы помещаем. «Если одиночка и команда располагаются в разных плоскостях, он вполне способен разрушить коллектив. Только если команда изначально сильная и сплоченная, а не находится на этапе становления, действия деструктора будут нивелированы», — уверен Одинцов.

Плюс на минус

Возникает вопрос: работает ли это и в обратную сторону? Может ли один оптимист столь же успешно «заразить» группу, как нытик? «К сожалению, позитивные эмоции менее прилипчивы, — признает Мария Орловская. — Однако в среде, где активно поощряется психологическая безопасность и поддержка, позитивное влияние может преобладать. Например, при наукоемких разработках, создании сложного программного обеспечения, прорывных технологий нужна поддерживающая и мотивирующая на раскрытие творческого потенциала среда». Согласно одному из исследований, проведенных на сотрудниках большой компании, высокопродуктивные работники повышают эффективность своих соседей, находящихся в радиусе 25 футов (примерно 7,5 м) от них, на 15%.

Позитивные эмоции тоже передаются, но для их устойчивого влияния нужна поддерживающая среда, отмечает Константинова. «Оптимист-одиночка может поднять дух команды, но если среда токсична, он либо выгорит, либо адаптируется к общему настроению. Для «позитивного заражения» нужны два условия. Поддержка на уровне лидера — если руководитель транслирует конструктивный настрой, энтузиасту будет проще удерживать команду в ресурсном состоянии. И культура доверия и сотрудничества — если в коллективе ценят новые идеи, энтузиаст сможет повлиять на общее состояние». Примечательно, что команда может заблокировать влияние одного человека, независимо от того, хорошее оно или дурное. «Если внутри команды сильные связи, то любые действия одиночки, даже самые позитивные, могут потерпеть крах. Если внутри коллектива нет доверия и чувства локтя, то будет как в этом эксперименте», — поясняет Одинцов.

Есть и другие факторы, способные противостоять разрушительному влиянию одиночки. «Несколько работ 2010-х годов показали, что в группах с высоким уровнем доверия эффект зараженности снижается на 40%. В профессиональных командах эффект деструктивного поведения минимален», — убеждена Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia. Так или иначе на первый план опять выходит умелый лидер. «В отличие от экспериментов в реальных командах нет участников-актеров, чье поведение определено сценарием. Люди не приходят утром на работу с твердым намерением быть бездельником, скептиком или нытиком», — напоминает эксперт. Негативное поведение чаще всего связано с внутренними защитными механизмами, которые запускают подобные реакции в ответ на тревогу и дискомфорт.

Как преодолеть инертность сотрудников и сделать их генераторами перемен

Образование

В таких ситуациях лидеру необходимо влиять на индивидуальном уровне — своевременно выявлять признаки токсичного поведения, разбираться с его причинами, проводить индивидуальные беседы и давать корректную обратную связь всей команде. В первую очередь необходимо создать атмосферу доверия и психологической безопасности, эффективно управлять изменениями и ресурсами группы, развивать культуру взаимопомощи и установить четкие правила взаимодействия. «И пожалуй, самое важное — помнить, что настроение и эмоциональное состояние самого руководителя оказывают сильное влияние на команду», — предупреждает Демьянишникова.

Пока в коллективе не сформированы функциональные роли, именно лидер несет ответственность за эффективную работу. Он должен своевременно выявлять проблемы, корректировать взаимодействие участников и обеспечивать динамику группы, предотвращая хаос или стагнацию. Чтобы избежать ситуации, описанной в исследовании, необходимо работать в трех направлениях: развивать зрелость руководителя, повышать зрелость команды и проводить регулярные исследования вовлеченности, перечисляет Онучин.

Не стучись в мою дверь

Все это, конечно, вовсе не означает, что в коллективе должны быть запрещены как скептицизм, так и жалобы. В конце концов, сложно ожидать жизнерадостного поведения от коллеги, попавшего в сложную жизненную ситуацию, — здесь можно только помочь с решением проблемы и какое-то время подождать.

Имеет значение и специализация. «Есть работа, для которой важен оптимизм, например руководитель какого-то большого объекта, лидер инноваций, а есть позиции, где намного нужнее пессимистическая установка, — например, риск-менеджер, человек, который занимается оценкой опасностей и аудитом. Там фокус на возможный негатив часто спасает организацию», — напоминает Светлана Симоненко. Стоит также помнить, что полностью нейтральная среда невозможна, подчеркивает Онучин: «Определенное напряжение и разногласия необходимы для продуктивной работы. Важно, чтобы эти процессы не перерастали в разрушительные конфликты, а направлялись в конструктивное русло. В этом главная задача лидера — сделать так, чтобы разногласия способствовали развитию, а не возникновению розни».

Чтобы не провоцировать потенциально позитивного сотрудника на «переход», стоит сделать критерием найма ценности, советует Светлана Симоненко. «Сейчас этот подход набирает популярность, потому что в быстро меняющихся рыночных условиях ценности — самые стабильные характеристики человека, на которые работодатель может опираться. Если на входе вы видите, что человек не вашей крови, то какой бы он ни был профессионал, он быстро разочаруется в работе и начнет проявлять негатив».

А вот прирожденных «дементоров» в компанию не стоит даже приглашать. «Мы на основе наших наблюдений склонны утверждать, что такая черта, как оптимистичный или пессимистичный настрой, несильно подвержена влиянию внешних событий, то есть это внутренняя установка, с которой человек идет по жизни», — убеждена Симоненко. И тут поможет только мастерство нанимающего менеджера и эйчара. «К сожалению, нытики умеют притворяться, могут мимикрировать в зависимости от обстоятельств и собственной задачи, — напоминает Александр Одинцов. — Бывает даже, что «дементор» не знает, что он «дементор», и, действуя из лучших побуждений, приводит команду к печальным результатам».

По каким признакам распознать сложившегося «дементора»? «Обратите внимание на стиль общения: «дементорам» присуща склонность к жалобам, постоянной критике без предложений решений, драматизации проблем, — советует Константинова. — Проверьте реакцию на конструктивную обратную связь: деструктивные люди часто уходят в оправдания, агрессию, обиды или перекладывание ответственности. Оцените их прошлый опыт: если человек говорит обо всех предыдущих местах работы в негативном ключе, есть риск, что проблема не в компаниях, а в нем самом». В любом случае главное — не надеяться, что «здоровая среда сама вытолкнет токсичного человека», уточняет Орловская. Иногда он «просаливает всю банку» быстрее, чем среда к нему адаптируется, — и тогда его лучше поскорее уволить.

Чтобы заметить, что сотрудники «склоняются к переходу на темную сторону», нужно достаточно часто общаться с командой в целом и с каждым ее участником по отдельности. Выявлять их истинные желания, потребности, проблемы и помогать с решением. Тогда вы либо сами заметите деструкторов, либо вам подскажет команда. Главное — не надевать на эти встречи розовые очки, веря в то, что все способны исправиться и начать работать на совесть, заключает Одинцов.