Как преодолеть инертность сотрудников и сделать их генераторами перемен

Когда в компании работают 10–30 человек, управлять бизнес-показателями и людьми, их эмоциональным фоном просто. Достаточно пройти по кабинетам, пообщаться, выслушать предложения, кого-то поддержать, пожурить, научить. Все чувствуют сопричастность к происходящему, а донести свою инициативу до руководителей просто.

Но как только компания начинает расти, появляются новые филиалы в других городах, увеличивается штат, управление превращается в нетривиальную задачу. Именно с такой проблемой столкнулось наше агентство, в штате которого на сегодня работает более 700 человек.

В какой-то момент развития мы увидели, что сотрудники апатичны, отделы конфликтуют, а внедрение новых инициатив происходит в разы медленнее. Как вовлечь людей? Как их настроить? Как их постоянно держать в правильном тонусе? Вопросов было много, а готовые решения, которые были на рынке, нам не подходили. Поэтому мы решили найти свое, уникальное.

Мозговой штурм по формулировке целей

Первым делом мы решили четко поставить цель. Если коротко, то нам было нужно:

• найти способ воссоздать чувство товарищества и единства, которое естественным образом возникает в малых коллективах, работающих в едином пространстве;

• обеспечить прозрачность процессов и инициатив в компании, чтобы каждый человек мог видеть, как его вклад влияет на общий результат и как развивается проект, к которому он причастен;
• ускорить процесс внедрения нововведений, сокращая время от момента появления идеи до ее реализации, благодаря быстрому сбору обратной связи и оперативному принятию решений;
• создать атмосферу доверия и поддержки, в которой каждый сотрудник чувствовал бы, что его мнение важно, а вклад ценится на всех уровнях организации;
• вовлечь сотрудников в корпоративную жизнь, мотивируя их активно участвовать в обсуждениях, проектах и принятии решений, что должно было способствовать повышению уровня лояльности и удовлетворенности работой.

Поверьте, это звучит легко, но мы с топами компании потратили на формулировку целый мозговой штурм. И вот тут наша история принимает интересный оборот. На самом деле сами тезисы были сформулированы быстро. Но, прежде чем мы перешли к ним, было сломано немало копий. В то время мы хоть и были уже известным агентством, по сути своей были достаточно молодой командой, которой не хватало управленческого опыта. Поэтому с самого начала дискуссии мы свернули не туда. Вместо четкой формулировки итоговой цели мы спорили об инструментах. Поэтому мой совет:

Конечно, сейчас, с позиции нашего опыта и сотен успешно решенных похожих задач эта ситуация кажется немного смешной. Но из преодоления таких моментов и состоит взросление компании и команды.

Создание единой информационной среды

Первым делом мы разработали собственный корпоративный портал. По нашему плану он должен был стать единым информационным пространством, в котором сотрудники и топ-менеджмент могли обменяться идеями, рассказать о достижениях и просто узнать друг друга. Но само наличие такой площадки не приносит какой-либо значимой пользы.

Да, решение не уникальное. Пожалуй, корпоративные порталы в той или иной форме есть у всех крупных кампаний. Но вот по большей части они просто существуют. Как правило, на корпоративном портале постоянно присутствует порядка 8–10% всего населения компании. Обычно это модераторы, которые размещают контент. А остальные сотрудники туда не вовлекаются. Основных причин две.

1. Отсутствие видимой ценности для сотрудников. Многие корпоративные порталы не предлагают контент или функционал, который был бы актуальным и полезным для повседневной работы сотрудников. Если сотрудники не видят прямой выгоды от использования портала, они, естественно, будут игнорировать его.
2. Недостаточное вовлечение руководства. Часто сотрудники воспринимают корпоративный портал как еще один канал сверху вниз, где руководство публикует объявления, но не участвует в обсуждениях или не демонстрирует активность на платформе. Это может создавать впечатление, что портал не является важным инструментом общения внутри компании.

Учитывая это, мы сразу решили, что портал для сотрудников Demis Group не будет просто информационной площадкой для публикации новостей. Нашей задачей было сделать его основной социальной сетью компании. Для этого мы сделали следующее.

1. Интегрировали портал в повседневную работу всех сотрудников. Теперь авторизация во внутренних сервисах, контроль рабочего времени, подача заявлений на отпуск, внутренняя документация — все это стало проходить через портал.
2. На базе сервиса сделали своеобразную внутреннюю социальную сеть, разместив контакты, фото, награды всех сотрудников. Когда каждый день работаешь с коллегами, которые сидят в других городах, то интересно посмотреть профиль коллеги, его опыт на предыдущих местах работы. Это помогло сотрудникам персонифицировать друг друга. Теперь ты не просто общаешься с каким-то менеджером по продажам, ты знаешь, как его зовут, когда у него день рождения, можешь посмотреть фотографии, увлечения.
3. Добавили возможность вести «живую ленту» — своеобразный корпоративный чат. Да-да. У нас был чат, когда это еще не было мейнстримом. Кроме новостей компании там публикуются поздравления сотрудников с днем рождения или юбилеем. И каждый может присоединиться и сказать теплые слова поддержки. А также создать собственную ветку обсуждений.

Демократия, но управляемая

Но портал был только первым шагом к цели. Ведь нашей главной задачей было создать саморазвивающееся общество. Мы хотели не просто объединить сотрудников, но и мотивировать их активно участвовать в жизни и развитии агентства.

Дело в том, что в крупных компаниях у топов просто нет времени, чтобы вникнуть во все тонкости. Поэтому на очередном общем собрании я сказал: «Ребята, все зависит только от вас. Хотите, чтобы у вас было красиво в офисе? Хотите, чтобы у вас было обучение? Действуйте, предлагайте, инициируйте! А руководство со своей стороны поддержит ваши инициативы».

Когда мы довели это до сотрудников и на нескольких реальных примерах показали, что схема работает, началось самое интересное. В первый же месяц нам поступило более 100 идей!

Но при реализации этой механики следует учитывать несколько нюансов.

• Идеи надо моментально рассматривать. Причем рассматривать должны компетентные люди, которые могут тут же принять решение. Поэтому идея от сотрудника моментально попадает группе топ-менеджеров, которые очень оперативно принимают решение: внедряем или нет, как внедряем, кто внедряет.
• Важно давать ответ в любом случае. Если сотрудник подает идею и на нее никто не отвечает, он разочаруется и больше не напишет. Поэтому даже если идея не реализуемая, надо поблагодарить и объяснить, почему это сейчас невозможно. А если реализуемая, то поблагодарить и сказать, кто и как будет реализовывать, и указать сроки.
• Мотивация не менее важна. Чтобы заинтересовать сотрудников, мы придумали собственную валюту — космобонусы. За каждую реализованную идею автору начисляется определенная сумма. Накопленные бонусы сотрудник может потратить во внутреннем магазине компании, приобретя мерч или потратив космобонусы на оплату дополнительного выходного или покрытия опоздания. Всего в нашем магазине на сегодня более 30 различных позиций.

Одной из первых инициатив самих сотрудников стало внедрение оценки. На портале у каждого появился рейтинг, лайки и дизлайки. Каждый день сотрудники взаимодействуют друг с другом. Кто-то помогает, кто-то игнорирует, кто-то делает что-то хорошее, кто-то на это хорошее не идет. Сотрудники начали вовлекаться, и спустя непродолжительное время это стало настолько массовым, что люди изменились, они начали работать лучше, качественнее. Начали помогать, а не дистанцироваться от коллег. Сегодня это, пожалуй, самый главный рейтинг нашей компании.

Механика «Есть идея? Поделись!» помогла нам и при масштабировании компании. Так, в процессе роста количества клиентских проектов мы столкнулись с необходимостью автоматизации части процессов. Но такой тонкий момент, как оптимизация работы сотрудников, имеет свои нюансы. В частности, большинство неохотно воспринимает навязывание изменений в устоявшиеся порядки работы. Тут отлично подходит поговорка «Лучшее — враг хорошего». Но совсем другое дело, когда сотрудники сами являются инициаторами. С одной стороны, это упрощает внедрение нововведений, а с другой — повышает эффективность таких модернизаций. Ведь кто, как не рядовой сотрудник, который постоянно сталкивается с необходимостью решать одни и те же задачи, лучше знает, как можно оптимизировать процесс. Поэтому сервис для подачи идей стал отличным решением.

В первый же месяц после объявления о начале сбора предложений по автоматизации к нам пришло более 50 идей, многие из которых стали основой для будущих внутренних сервисов компании. Например, «Кластеризатора», который за считаные секунды делает разбивку пула запросов по продвигаемым страницам, или Demis-Visibility, позволяющий легко оценить видимость конкурентов по различным категориям и группам запросов.

За первый год внедрения было подано 540 идей при штате 700 человек. Половина идей была реализована в первый год. Идеи абсолютно разные: начиная с предложения передвинуть принтер из одного кабинета в другой, что позволяло сэкономить 30 процентов времени отдела, заканчивая разработкой новых продуктов.

Сегодня портал компании — это больше чем сервис для хранения документов или источник новостей. Он стал своеобразным сердцем компании. Тут решаются вопросы, сотрудники выбирают тематики корпоративов, поощряют коллег или, наоборот, слегка журят, ставя дизлайк. Через него абсолютно любой сотрудник может направить свой вопрос или предложение любому топу компании и совершенно точно получит ответ. Единственное, чего пока не хватает порталу, — возможности проводить видеоконференции, но мы работаем над этим.