Клуб Winner: четкие цели и умные наследники
Кто проведет бизнес через кризис; примет судьбоносные для компании решения? Команда, — ответили на этот вопрос участники декабрьской дискуссии клуба Winner, проведенной РБК, компанией Simple и Банком БФА в отеле «Гельвеция». Если собственнику удалось сформировать эффективную команду, оснастить ее четким виденьем и системой управления, то эта команда имеет все шансы успешно выдержать испытания. А если не удалось, то на своем ли месте владелец бизнеса?
Бойцы в творческом поиске
«Боец не должен заниматься творчеством», — открыл дискуссию председатель совета кооператива «Семейный капитал» Игорь Белоусов. «Я советский офицер, окончил Оренбургское высшее зенитное ракетное училище, и не знаю более эффективной системы управления, чем армейская, — развил он свою мысль. — Только ежедневная тренировка дает результаты. У нас любой руководитель, даже высшего звена, обязан строго придерживаться установленного порядка. Все процессы компании, как они должны происходить, описаны, созданы регламенты для всех основных должностей. Если дать свободу творчества исполнителю, то надеяться на предсказуемый результат не приходится. Правильно говорят: люди стараются не выполнить то, что нужно, и выполнить то, что не нужно».
«У нас в компании тоже описаны правила и должностные инструкции, но от правил допустимо отступать, — поделился своим опытом директор сети магазинов «Афоня.РФ» Дмитрий Журавлев. — Вообще, мы инициативу сотрудников приветствуем, и менеджеры принимают инициативные решения — правда, не часто». Тему «бойцов», которым разрешен творческий поиск, продолжил директор направления Volkswagen ГК «Вагнер» (официальные дилеры автомобильных брендов) Юрий Терентьев. «Сейчас наша отрасль — в непростой ситуации, и отчасти поэтому отношения между собственниками и наемными менеджерами выходят на новый уровень, — отметил он. — В данный момент сильнее тот, кто действует нестандартно. Очень важно иметь кредит доверия от владельцев бизнеса и, идя на оправданный риск, чувствовать их поддержку». «Если придет акционер и в приказном порядке скажет мне, что нужно иметь на складе не 300 автомобилей, а 150, то я отвечу: вы так считаете — вы и действуйте. Я не смогу работать, не имея полномочий проявлять инициативу и доводить ее до результата», — подчеркнул Юрий Терентьев.
«Считаю, что главная задача собственника в сегодняшней сложной и интересной ситуации — помимо формирования понятной сотрудникам системы работы, включающей целеполагание и постановку задач, — лично проводить переговоры с ключевыми клиентами. В остальном должны работать преимущественно менеджеры, используя собственные идеи, — считает Алексей Лебедев, генеральный директор и совладелец ОАО «Региональное управление геодезии и кадастра». — Надо давать менеджерам больше самостоятельности. Когда они сами добиваются успехов, пусть даже небольших, то испытывают вдохновение, которое продвигает компанию вперед».
Бремя решений
Бремя судьбоносных решений во время кризиса ложится и на собственников, и на топ-менеджеров. «На Петербург приходится 10% российского объема продаж автомобилей, а на Москву — 30%. Изменив тактику продаж, я добился того, что наши дилерские центры нарушили многолетний расклад сил, — рассказывает Юрий Терентьев. — Три петербургских центра Volkswagen, входящих в ГК «Вагнер», по итогам ноября заняли первые строчки по объему продаж модели Jetta в России, обойдя Москву. Это было бы невозможно без единства взглядов менеджера и собственника».
На банковском рынке топ-менеджеры борются за пополнение клиентской базы на фоне отзыва лицензий у проблемных участников рынка. «Ведется активная работа над целым рядом проектов: увеличением скорости открытия счетов, оптимизацией документооборота, введением специальных пакетных тарифов и так далее, — рассказал начальник коммерческого управления БФА Банка Федор Зобнев. — И мы видим уже первые результаты: в последние три месяца наблюдается стабильная положительная динамика открытия счетов». Как он добавил, у компаний, уходящих из проблемных кредитно-финансовых организаций, есть выбор. Куда перейдут наиболее перспективные клиенты, зависит от качества банковского клиентского менеджмента.
Девелоперские компании проходят испытание на «антихрупкость», как выразился генеральный директор направления «Санкт-Петербург» и совладелец ГК «Пионер» Юрий Грудин. Повышается нагрузка на всю команду; становятся виднее ее сильные и слабые звенья. «В нашей компании отмечен рост продаж и в Москве, и в Петербурге, несмотря на падение рынка недвижимости, и это совместный результат собственников и топ-менеджеров, — отметил он. — Хорошо проявила себя стратегия, разработанная перед кризисом, но и тактических провалов команда избежала». Однако на падающем рынке потенциал любой стратегии ограничен, поэтому «мы анализируем возможность входа на девелоперские рынки зарубежных стран», — сообщил Юрий Грудин.
По его словам, «Пионер» рассматривает рынки развивающихся стран в Азии и Африке. Это пример антикризисных решений, которые могут приниматься только собственниками.
Собственник обязан
В любое время, но особенно в кризис, владельцы и топ-менеджеры не должны путаться друг у друга под ногами, залезая в чужие сферы полномочий и упуская собственные задачи, — подчеркнули участники дискуссии. Поэтому собравшихся вдохновил пример разграничения обязанностей, приведенный генеральным управляющим и совладельцем отеля «Гельвеция» Юнисом Теймурханлы. Как он рассказал, «в западных гостиничных сетях действует строгий запрет на вмешательство собственников в текущее управление. И владелец не имеет никаких привилегий при проживании в своих отелях; оператор никогда не оказывает ему услуги бесплатно. Собственник или его представители — обычные гости отеля. Роль акционера сводится к тому, что он ставит задачи по объему прибыли, утверждает и контролирует годовой бюджет. Примерно такую же систему я построил в своем отеле». «Будучи владельцем, я не могу диктовать своему отделу продаж, по каким ценам продавать номера, и не могу бесплатно селить гостей, — пояснил он. — У каждого подразделения есть свой план и система бонусов, привязанная к результатам. Люди сами заинтересованы в максимальных результатах, и я не должен сбивать их с толку своими указаниями».
Важно, чтобы собственник четко понимал не только границы своих полномочий, но и объем своих обязательств, — подчеркнул Игорь Белоусов. «У слесаря или бухгалтера есть четкий набор обязанностей, — развил он свой тезис. — Но спросите владельца бизнеса, что он обязан делать, приходя утром на работу — скорее всего, вопрос поставит его в тупик. Может ли быть, что обязательства слесаря перед компанией важнее обязательств ее основателя?».
Сам Игорь Белоусов без колебаний перечислил, что должен делать собственник: «Я, как владелец, прежде всего, должен дать компании цель. Кризис или нет, компании нужно дойти туда, куда наметили акционеры, а не в какое-то другое место, потому цели из-за кризиса не меняются». Во-вторых, по словам Белоусова, владелец создает рабочие места для сотрудников и, в-третьих, обеспечивает средствами производства. В-четвертых, он контролирует, следуют ли руководители намеченному курсу, и, в-пятых, растит грамотного преемника. На этом главные обязанности собственника кончаются, — считает основатель «Семейного капитала».
И шанс, и угроза
Участники дискуссии вспомнили немало случаев, когда ошибки или бездействие собственников разваливали бизнес. Очевидно, и в этот кризис — по прогнозам, затяжной — таких примеров будет немало. «Собственник — главный источник шансов компании, и он же — источник основных рисков», — согласился доцент НИУ-ВШЭ в Санкт-Петербурге Павел Шило. «Нередко говорят, что основная задача собственников — инвестировать в развитие бизнеса, но в период кризиса такой возможности может и не быть. Главный ресурс, который может инвестировать собственник в такой ситуации — это свое время, — продолжил он. — Время владельца, вложенное в подбор команды и построение эффективной системы управления, позволит бизнесу пройти через испытания». Шансы компании невелики, если владелец не дал ей виденья, — подчеркивает Павел Шило. «Наемные менеджеры могут многое, но никто лучше основателей не понимает смысла существования компании и целей, к которым нужно двигаться. Исполнительная дирекция только наследует виденье от собственников», — поясняет эксперт.
Кстати о наследовании: по мнению Павла Шило, кризис — это время самоопределения собственников. В этот момент они решают либо погрузиться в управление компанией, либо продать ее, либо отойти от дел путем передачи руля преемнику. «В своей практике я наблюдаю новую волну наследований — это непростой процесс и с психологической, и с управленческой точки зрения», — говорит П.Шило. Как и сам собственник, преемник может дать компании новые шансы, а может стать для нее смертельной угрозой.
«В бизнесе должны учиться все — и сотрудники, и собственники, — убежден Игорь Белоусов. — Мой сын уже два года проходит обучение всем тонкостям управления. По окончании, он должен будет успешно сдать мне экзамены. Если не сдаст, то останется сыном, а преемником будет другой человек». «Я не могу передать компанию в неподготовленные руки», — резюмировал предприниматель.
Дайджест актуальных трендов. Электрокары, открытый банкинг и осознанное потребление
От стратегии к тактике. Как избежать рисков во время цифровой трансформации
Лёгкие на подъём. Какие возможности есть у российского рынка индустриальной недвижимости
