«Считаю, что главная задача собственника в сегодняшней сложной и интересной ситуации — помимо формирования понятной сотрудникам системы работы, включающей целеполагание и постановку задач, — лично проводить переговоры с ключевыми клиентами. В остальном должны работать преимущественно менеджеры, используя собственные идеи, — считает Алексей Лебедев, генеральный директор и совладелец ОАО «Региональное управление геодезии и кадастра». — Надо давать менеджерам больше самостоятельности. Когда они сами добиваются успехов, пусть даже небольших, то испытывают вдохновение, которое продвигает компанию вперед».
Алексей Лебедев, ОАО «Региональное управление геодезии и кадастра»
(Фото: РБК)
Бремя решений
Бремя судьбоносных решений во время кризиса ложится и на собственников, и на топ-менеджеров. «На Петербург приходится 10% российского объема продаж автомобилей, а на Москву — 30%. Изменив тактику продаж, я добился того, что наши дилерские центры нарушили многолетний расклад сил, — рассказывает Юрий Терентьев. — Три петербургских центра Volkswagen, входящих в ГК «Вагнер», по итогам ноября заняли первые строчки по объему продаж модели Jetta в России, обойдя Москву. Это было бы невозможно без единства взглядов менеджера и собственника».
На банковском рынке топ-менеджеры борются за пополнение клиентской базы на фоне отзыва лицензий у проблемных участников рынка. «Ведется активная работа над целым рядом проектов: увеличением скорости открытия счетов, оптимизацией документооборота, введением специальных пакетных тарифов и так далее, — рассказал начальник коммерческого управления БФА Банка Федор Зобнев. — И мы видим уже первые результаты: в последние три месяца наблюдается стабильная положительная динамика открытия счетов». Как он добавил, у компаний, уходящих из проблемных кредитно-финансовых организаций, есть выбор. Куда перейдут наиболее перспективные клиенты, зависит от качества банковского клиентского менеджмента.
Федор Зобнев, БФА Банк
(Фото: РБК)
Девелоперские компании проходят испытание на «антихрупкость», как выразился генеральный директор направления «Санкт-Петербург» и совладелец ГК «Пионер» Юрий Грудин. Повышается нагрузка на всю команду; становятся виднее ее сильные и слабые звенья. «В нашей компании отмечен рост продаж и в Москве, и в Петербурге, несмотря на падение рынка недвижимости, и это совместный результат собственников и топ-менеджеров, — отметил он. — Хорошо проявила себя стратегия, разработанная перед кризисом, но и тактических провалов команда избежала». Однако на падающем рынке потенциал любой стратегии ограничен, поэтому «мы анализируем возможность входа на девелоперские рынки зарубежных стран», — сообщил Юрий Грудин.
Юрий Грудин, ГК «Пионер»
(Фото: РБК)
По его словам, «Пионер» рассматривает рынки развивающихся стран в Азии и Африке. Это пример антикризисных решений, которые могут приниматься только собственниками.
Собственник обязан
В любое время, но особенно в кризис, владельцы и топ-менеджеры не должны путаться друг у друга под ногами, залезая в чужие сферы полномочий и упуская собственные задачи, — подчеркнули участники дискуссии. Поэтому собравшихся вдохновил пример разграничения обязанностей, приведенный генеральным управляющим и совладельцем отеля «Гельвеция» Юнисом Теймурханлы. Как он рассказал, «в западных гостиничных сетях действует строгий запрет на вмешательство собственников в текущее управление. И владелец не имеет никаких привилегий при проживании в своих отелях; оператор никогда не оказывает ему услуги бесплатно. Собственник или его представители — обычные гости отеля. Роль акционера сводится к тому, что он ставит задачи по объему прибыли, утверждает и контролирует годовой бюджет. Примерно такую же систему я построил в своем отеле». «Будучи владельцем, я не могу диктовать своему отделу продаж, по каким ценам продавать номера, и не могу бесплатно селить гостей, — пояснил он. — У каждого подразделения есть свой план и система бонусов, привязанная к результатам. Люди сами заинтересованы в максимальных результатах, и я не должен сбивать их с толку своими указаниями».
Юнис Теймурханлы, «Гельвеция»
(Фото: РБК)
Важно, чтобы собственник четко понимал не только границы своих полномочий, но и объем своих обязательств, — подчеркнул Игорь Белоусов. «У слесаря или бухгалтера есть четкий набор обязанностей, — развил он свой тезис. — Но спросите владельца бизнеса, что он обязан делать, приходя утром на работу — скорее всего, вопрос поставит его в тупик. Может ли быть, что обязательства слесаря перед компанией важнее обязательств ее основателя?».
Игорь Белоусов, «Семейный капитал»
(Фото: РБК)
Сам Игорь Белоусов без колебаний перечислил, что должен делать собственник: «Я, как владелец, прежде всего, должен дать компании цель. Кризис или нет, компании нужно дойти туда, куда наметили акционеры, а не в какое-то другое место, потому цели из-за кризиса не меняются». Во-вторых, по словам Белоусова, владелец создает рабочие места для сотрудников и, в-третьих, обеспечивает средствами производства. В-четвертых, он контролирует, следуют ли руководители намеченному курсу, и, в-пятых, растит грамотного преемника. На этом главные обязанности собственника кончаются, — считает основатель «Семейного капитала».
И шанс, и угроза
Участники дискуссии вспомнили немало случаев, когда ошибки или бездействие собственников разваливали бизнес. Очевидно, и в этот кризис — по прогнозам, затяжной — таких примеров будет немало. «Собственник — главный источник шансов компании, и он же — источник основных рисков», — согласился доцент НИУ-ВШЭ в Санкт-Петербурге Павел Шило. «Нередко говорят, что основная задача собственников — инвестировать в развитие бизнеса, но в период кризиса такой возможности может и не быть. Главный ресурс, который может инвестировать собственник в такой ситуации — это свое время, — продолжил он. — Время владельца, вложенное в подбор команды и построение эффективной системы управления, позволит бизнесу пройти через испытания». Шансы компании невелики, если владелец не дал ей виденья, — подчеркивает Павел Шило. «Наемные менеджеры могут многое, но никто лучше основателей не понимает смысла существования компании и целей, к которым нужно двигаться. Исполнительная дирекция только наследует виденье от собственников», — поясняет эксперт.
Павел Шило, НИУ-ВШЭ в Санкт-Петербурге
(Фото: РБК)
Кстати о наследовании: по мнению Павла Шило, кризис — это время самоопределения собственников. В этот момент они решают либо погрузиться в управление компанией, либо продать ее, либо отойти от дел путем передачи руля преемнику. «В своей практике я наблюдаю новую волну наследований — это непростой процесс и с психологической, и с управленческой точки зрения», — говорит П.Шило. Как и сам собственник, преемник может дать компании новые шансы, а может стать для нее смертельной угрозой.
«В бизнесе должны учиться все — и сотрудники, и собственники, — убежден Игорь Белоусов. — Мой сын уже два года проходит обучение всем тонкостям управления. По окончании, он должен будет успешно сдать мне экзамены. Если не сдаст, то останется сыном, а преемником будет другой человек». «Я не могу передать компанию в неподготовленные руки», — резюмировал предприниматель.
