Проще и дешевле: бизнес научился по-новому бороться с кадровым голодом

Фото: РБК Петербург

Российский рынок труда охлаждается: постепенно сокращается число новых вакансий и тормозится рост зарплат. Согласно отчету Центробанка, с начала года доля организаций, ожидающих роста оплаты труда, снизилась с 84% до 71%, а медианная оценка величины роста — с 8,4% до 5,3%.

Парадокс ситуации заключается в том, что охлаждение сочетается с острым дефицитом персонала в целом ряде профессий — компаниям надо бороться за дефицитные кадры, но возможности делать это с помощью гонки зарплат экономика больше не дает. В итоге главной линией развития бизнеса на «человеческом» фронте становится опора на внутренние ресурсы. Она должна позволить эффективно «работать теми, кто есть» и меньше прибегать к дорогостоящему найму. Разные инструменты в рамках этой стратегии представили участники проведенной РБК Петербург премии-исследования Human Centricity Management.

В погоне за молодыми

По словам президента холдинговой компании «Созвездие Водолея» Владимира Хильченко, в условиях нехватки квалифицированных кадров компании начинают больше инвестировать в обучение молодых сотрудников или в переобучение опытных. «Я не верю, что можно найти готовых специалистов. Обычно мы берем человека, который имеет профильное образование и желание работать, и начинаем его обучать самостоятельно», — говорит он.

На рынке труда продолжает расти спрос на молодежь. Согласно информации hh.ru, по сравнению с прошлым годом активность работодателей в приглашении молодежи выросла на 18%. Заместитель генерального директора по персоналу АО «Газстройпром» Алексей Чирков подтверждает: компании стали все больше фокусироваться на молодых специалистах, так как профессионалов с рынка нанимать дорого, а молодежь при грамотном подходе оказывается не только более лояльной, но и не менее эффективной.

«Молодежь сложнее в том плане, что ей нужно ускорение всех процессов — быстро передавать опыт и достигать результатов, но это возможности для компании. Такие кадры более благодарны: развиваясь и обучаясь в компании, они сильнее вовлечены, задерживаются на более длительные сроки. Для компании это выгоднее, чем брать эксперта с рынка труда», — объясняет Чирков.

Помочь «созреть» резервам

Однако работа по привлечению и удержанию молодых кадров требует особой стратегии. Директор института «Новые возможности» Евгений Креславский отмечает, что нужно помочь «созреть» новым сотрудникам. «Сейчас 18–19-летние по уровню зрелости ближе к 15–16-летним, и им важно дать возможность расти профессионально и личностно», — говорит он. В частности, именно для ускорения «созревания» и роста сотрудников бизнес озадачился созданием программ обучения, кадровых резервов и карьерных лифтов.

HR-директор группы компаний «Лента» Татьяна Юркевич рассказывает, что сейчас стратегия ретейлера включает обучение в корпоративном университете, партнерство с вузами и специальные курсы для сотрудников, а также программы быстрого карьерного трека для студентов на роль директора магазина. Такой подход, по данным Татьяны Юркевич, позволил сформировать в торговой сети «Монетка» кадровый резерв и организовать карьерные лифты: в 2024 году 665 студентов заняли руководящие должности в магазинах. Таким образом, на молодых людей сейчас приходится 7% административного состава этой торговой сети.

Однако, как отмечают в группе компаний «Илим», классические модели показывают свою неэффективность — 55% сотрудников с уровнем «готов через год» или «готов сейчас» находятся в резерве уже более трех лет. Так, компания начала оценивать сотрудников не общими категориями, а по уровню их индивидуальной готовности к продвижению: если человек готов, его отправляют на стажировку к менторам — руководителям. При этом подготовка резервистов, по условиям компании, не может занимать более трех лет. Такой процесс, по данным «Илима», позволил ускорить ротацию кадров в разы.

Апсайклинг персонала

Еще один трек кадровой политики — обучение сотрудников. Алексей Чирков отмечает, что в «Газстройпроме» усилили внимание к переобучению несколько лет назад. С тех пор, по его словам, эта мера показала высокую эффективность не только в плане повышения квалификации и ротации кадров на более востребованные специальности, но и оказала влияние на вовлеченность сотрудников.

«Мы обнаружили интересный эффект, когда запускали корпоративный университет. Оказалось, что возможность обучения дает удивительно удерживающее воздействие на работников. У сотрудников настолько большой запрос на развитие, что, удовлетворяя его, мы автоматически включаем механизм удержания», — отметил он.

Директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерий Катькало уверен, что наличие системы вовлечения и обучения персонала сегодня фактически становится одним из стратегических приоритетов любой компании, которая думает о долгосрочной устойчивости.

«Устойчивость бизнеса, способность быть гибкими и адаптироваться во многом зависит от того, какую роль его руководство отводит человеческому капиталу. В серьезных компаниях руководители будут делать все, чтобы их сотрудники могли повысить свою эффективность. И речь не только об улучшении отдельных навыков, а именно о создании системы непрерывного обновления знаний», — считает эксперт.

По данным Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в России создано около 60 корпоративных университетов, треть из которых соответствует международным стандартам. В среднем компании тратят на обучение около 1,1% фонда оплаты труда, а крупнейшие — до 2,5 млрд руб. в год, посчитали в Высшей школе бизнеса.

Более того, как добавляет директор HeadHunter по Северо-Западному региону Юлия Сахарова, в условиях нехватки кадров в некоторых отраслях работодатели готовы удерживать тех, кого раньше могли уволить, из-за рисков не найти замену. Эксперт прогнозирует, что в дальнейшем может расти тренд на апсайклинг персонала — дообучение относительно слабых сотрудников вместо увольнения.

Как отмечает заместитель генерального директора, руководитель аппарата ПАО «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева, цифровизация ряда процессов также не является поводом для сокращений, а, напротив, приводит к трансформации персонала. «Вопреки опасениям, цифровизация в энергетическом секторе не приводит к массовым сокращениям офисного персонала. Мы не сокращаем людей, мы меняем характер их работы. Сотрудники осваивают аналитику больших данных, учатся работать с новыми цифровыми инструментами», — говорит эксперт.

«Белые» переодеваются в «синие» цвета

Переобучение особенно актуально на фоне продолжающегося дефицита рабочих специальностей и снижения востребованности «белых» воротничков — офисных сотрудников. Согласно данным hh.ru, за год уровень конкуренции среди офисных работников вырос почти в полтора раза, до 5,8 резюме на одну вакансию.

О том, что практика переобучения «белых» становится более распространенной, говорят примеры из HR-практики компаний. Так, в аэропорту Пулково весной 2024 года запустили проект, в рамках которого 30% офисных работников стали совместителями — они выходили в смены на производственные участки в высокий сезон. За счет этого, как отмечают в ООО «Воздушные ворота Северной столицы» (оператор аэропорта), удалось «сэкономить» 18 штатных позиций.

Схожий проект реализовали в сервисе «Грузовичкоф». Сотрудники бэк-офиса на один день становились грузчиками и водителями. Это дало команде из офиса реальное представление о сложностях логистики — сотрудники предложили 21 идею по улучшению процессов.

«Компании понимают, что проще, дешевле и выгоднее переобучать работников для других ролей, чем искать новые кадры. Это подтверждается и нашей статистикой: 39% компаний инвестируют в обучение персонала как ключевую стратегию удержания, особенно в условиях кадрового дефицита в технических и производственных сферах», — заключает Юлия Сахарова.

Повтор публикации от 23.07.2025