Агрессивные и обидчивые: почему в российских компаниях плохо сотрудничают

Фото: Светлана Холявчук/Интерпресс

Две задачи находились в фокусе внимания российских топ-менеджеров в уходящем году: люди и будущее. Однако решение этих задач шло сложно, из-за неправильно выбранных управленческих инструментов, во-первых, и текущих проблем общества, во-вторых. Об этом рассказали участники проведенного РБК Петербург public talk «Эффективный директор 2019-2020».

Уязвимый директор, предприимчивые сотрудники

Обострение конкуренции на фоне обеднения потребителей, необходимость очень быстрого принятия решений, постепенное погружение бизнеса в «цифру», серьезные правовые угрозы — реакцией российских директоров на эти вызовы во многих случаях стал переход к ручному управлению фирмой, когда топ-менеджер берет на себя решение всех наиболее важных вопросов. Однако ситуация требует прямо противоположной управленческой стратегии, подчеркнули участники public talk.

«Микроменеджмент — неэффективная история, происходящая по формуле: «Я тут нарешаю, а вы потом будете отвечать», — подчеркнула в своем выступлении генеральный директор сети «Оптоклуб «Ряды» Елена Стрельцова. Как она добавила, «экономический кризис — это уникальная возможность создать сильную команду». В ситуации роста рынков директору нужно изобретать испытания, позволяющие сотрудникам поверить в свои возможности и приобрести навыки сотрудничества, в то время как в стагнирующей экономике эти испытания возникают естественным образом, пояснила она. «Директору важно быть оптимистичным, не ходить с постной миной, но одновременно — делиться своей уязвимостью, — продолжила Елена Стрельцова. — Я не боюсь сказать сотрудникам, что не всегда знаю, как действовать, и, наоборот, могу использовать свое «не знаю», чтобы спровоцировать людей на предложения».

Генеральный директор сети «Оптоклуб «Ряды» Елена Стрельцова

(Фото: РБК Петербург)

Сокращение полномочий сотрудников, избыточный контроль внутри компании — обычно это путь в никуда, снижающий эффективность, согласился директор макрорегиона «Северо-Запад» компании Tele2 Сергей Тимошин. «В ситуации «закрученных гаек» мы можем оптимизировать процессы и поджать затраты, но борьбу за клиентов скорее всего начнем проигрывать, — отметил он. — Мы сторонники того, чтобы строить внутренние процессы и корпоративную культуру на основе предпринимательской модели». Как пояснил Тимошин, у сотрудников есть право выступать с инициативами и иногда ошибаться — «это нормальные предпринимательские риски; как руководитель я готов их на себя принимать».

Как прокомментировал директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский, «мы можем управлять чем-либо только на расстоянии вытянутой руки», поэтому никакого способа воздействия на сложную рыночную ситуацию, кроме как посредством эффективно действующего коллектива, у топ-менеджера нет. «Сейчас в фокусе внимания руководителя только две настоящие задачи: люди и будущее, — отметил он. — Нужно так управлять людьми, чтобы они могли решить задачи будущего, наступающего уже сегодня. Всю остальную работу руководитель может делегировать».

Но на пути решения руководителями этих фокусных задач в 2019 году возникали серьезные препятствия, добавил он.

Советские традиции

Первую группу препятствий Евгений Креславский описал с помощью анекдота. «Бабушка моего друга из Вологды говорила: «Была на рынке. Перепробовала всю сметану. Так нет сметаны», — рассказал эксперт. «Уровень персонала — все ниже и ниже, — пояснил он смысл истории, — потому что качество образования в среднем неудовлетворительное. И тогда компании берут на себя функции даже не института, а школы, во многих случаях».

Директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский

(Фото: РБК Петербург)

Другая группа проблем — отношения между людьми внутри фирм. «Людям не предоставляют ответственности, не дают возможность делать важные вещи самостоятельно, — перечисляет Евгений Креславский, — потому что не доверяют. А дефицит доверия — вообще колоссальная российская проблема. Вторая проблема — отсутствие сотрудничества. В большой компании говорить о команде бессмысленно, но говорить о сотрудничестве — необходимо. Фокус в том, что оно не получается, по разным причинам».

Часть причин — на стороне российского общества. «Мы сталкиваемся с разностью ценностей. Информационным хаосом. Отчасти по этим причинам мы стали очень обидчивым обществом. И — озлобленным. Все это мешает сотрудничать». А часть причин — на стороне управленцев, которые борются за сотрудничество простыми привычными способами — плакатами на стенах. «Пишут: команда, сотрудничество и пр. — все красивые слова, и все не работают», — рассказал Креславский.

В отличие от плакатов, другая советская традиция, применяемая сейчас в корпорациях — портреты передовиков на стенах — могут быть полезными, считает эксперт: «Люди нуждаются в том, чтобы быть видимыми. Столько всего нас заслоняет сейчас, в том числе виртуально, что этой видимости остро не хватает. И разного рода инструменты, подчеркивающие ее — хорошо работают для определенной группы людей».

Big data в деле

В будущем году конкуренция за людей, способных «решать задачи будущего, наступающего уже сегодня», станет еще острее, отметили участники public talk. Во-первых, цифровизация экономики, несколько лет существовавшая больше на словах, чем на деле, становится реальностью, как подчеркнул Сергей Тимошин: «Один из примеров — big data: у телекоммуникационных компаний достаточно давно накоплен огромный запас обезличенных данных об абонентах, но до их практического применения дело не доходило. В последнее же время появились квалифицированные в этом смысле заказчики. Де-персонализированные данные используются ими для выбора мест с максимальным пешеходным трафиком под размещение торговых точек, либо же для определения профиля потенциальных сотрудников, которых можно будет успешно нанять, и так далее. Соответственно, выручка для телекома от применения новых технологий увеличивается, и запрос на работников с компетенциями в технологических областях растет».

Директор макрорегиона «Северо-Запад» компании Tele2 Сергей Тимошин

(Фото: РБК Петербург)

Второй фактор обостряющейся конкуренции за людей — смена поколений работников. «Представители новых поколений, особенно люди до 30 лет, очень подвижны — если им становится менее интересно работать или в чем-то не устраивают условия, они тут же снимаются с места и уходят», — отметил Сергей Тимошин.

Со всех точек зрения, топ-менеджменту выгоднее решать новые задачи с помощью «старой» команды, нежели черпать ресурсы с рынка труда. «Каждые полгода, а иногда и чаще, компания сталкивается с новыми рыночными вызовами, и мы добавляем сотрудникам серьезных задач, — рассказал Тимошин. — Это выгоднее, чем брать людей с рынка, потому что они дорожают, и процесс адаптации к рабочему месту тоже стоит денег. И это позволяет сотрудникам эволюционировать в профессии, что для них хорошо».

Как доверять

Параллельно серьезности вызовов, связанных с человеческим капиталом, будет расти популярность всех форм корпоративного обучения и тренингов. «Не надо обольщаться, — сказал по этому поводу Евгений Креславский. — Хотя я сам работаю на рынке корпоративных тренингов, должен сказать, что в этой сфере много «пены» и мало хороших результатов для бизнеса». Как он объяснил, «спрашивая человека, что он ждет от обучения, часто слышу: «а меня направили», то есть — показуха и развитие персонала для галочки».

Лучше всего на сотрудничество и доверие в компаниях работают успешно реализованные сложные проекты, отметили спикеры public talk. «Мы доверяем на основе последовательности и компетентности, — сказал Евгений Креславский. — Если руководитель мобилизует команду на сложные задачи, которые решить не может, или красиво говорит в мотивационных выступлениях, но некрасиво действует, кредит доверия быстро закончится, как это бывает с банковскими кредитами, и развивать команду будет не с чего».