Прямой эфир
Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.
Лента новостей
Решетников заявил о «вильнувшей» вслед за мировой из-за вируса экономике Экономика, 12:22 Решетников исключил закрытие экономики на фоне роста заражений COVID-19 Экономика, 12:14 Как в России развивается эпидемия коронавируса. Инфографика Общество, 12:11 ПСБ запустил сервис электронных чаевых Пресс-релиз, 12:08 Время инвестировать: как сделать первые шаги с хорошими результатами РБК и Финансовая платформа, 12:05 Препарат от коронавируса получил постоянную регистрацию в России Общество, 11:55 Пандемия коронавируса. Самое актуальное на 29 октября Общество, 11:55 Карапетян пообещал восстановить роддом в Нагорном Карабахе Политика, 11:53 В России разработали систему обеззараживания воздуха в такси и каршеринге Авто, 11:50 Лукашенко уволил главу МВД Политика, 11:49 В Москве выявили свыше 4,9 тыс. новых заболевших COVID-19 Общество, 11:48 Пульмонолог ФМБА сообщил о тяжелом течении COVID-19 у 20% больных Общество, 11:46 Двое человек были убиты при нападении у собора Нотр-Дам в Ницце Общество, 11:45 Бывшая подруга теннисиста Зверева обвинила его в домашнем насилии Спорт, 11:44
С.-Петербург ,  
0 

Агрессивные и обидчивые: почему в российских компаниях плохо сотрудничают

Фото:Светлана Холявчук/Интерпресс
Фото: Светлана Холявчук/Интерпресс

Две задачи находились в фокусе внимания российских топ-менеджеров в уходящем году: люди и будущее. Однако решение этих задач шло сложно, из-за неправильно выбранных управленческих инструментов, во-первых, и текущих проблем общества, во-вторых. Об этом рассказали участники проведенного РБК Петербург public talk «Эффективный директор 2019-2020».

Уязвимый директор, предприимчивые сотрудники

Обострение конкуренции на фоне обеднения потребителей, необходимость очень быстрого принятия решений, постепенное погружение бизнеса в «цифру», серьезные правовые угрозы — реакцией российских директоров на эти вызовы во многих случаях стал переход к ручному управлению фирмой, когда топ-менеджер берет на себя решение всех наиболее важных вопросов. Однако ситуация требует прямо противоположной управленческой стратегии, подчеркнули участники public talk.

«Микроменеджмент — неэффективная история, происходящая по формуле: «Я тут нарешаю, а вы потом будете отвечать», — подчеркнула в своем выступлении генеральный директор сети «Оптоклуб «Ряды» Елена Стрельцова. Как она добавила, «экономический кризис — это уникальная возможность создать сильную команду». В ситуации роста рынков директору нужно изобретать испытания, позволяющие сотрудникам поверить в свои возможности и приобрести навыки сотрудничества, в то время как в стагнирующей экономике эти испытания возникают естественным образом, пояснила она. «Директору важно быть оптимистичным, не ходить с постной миной, но одновременно — делиться своей уязвимостью, — продолжила Елена Стрельцова. — Я не боюсь сказать сотрудникам, что не всегда знаю, как действовать, и, наоборот, могу использовать свое «не знаю», чтобы спровоцировать людей на предложения».

Генеральный директор сети «Оптоклуб «Ряды» Елена Стрельцова
Генеральный директор сети «Оптоклуб «Ряды» Елена Стрельцова (Фото: РБК Петербург)

Сокращение полномочий сотрудников, избыточный контроль внутри компании — обычно это путь в никуда, снижающий эффективность, согласился директор макрорегиона «Северо-Запад» компании Tele2 Сергей Тимошин. «В ситуации «закрученных гаек» мы можем оптимизировать процессы и поджать затраты, но борьбу за клиентов скорее всего начнем проигрывать, — отметил он. — Мы сторонники того, чтобы строить внутренние процессы и корпоративную культуру на основе предпринимательской модели». Как пояснил Тимошин, у сотрудников есть право выступать с инициативами и иногда ошибаться — «это нормальные предпринимательские риски; как руководитель я готов их на себя принимать».

Как прокомментировал директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский, «мы можем управлять чем-либо только на расстоянии вытянутой руки», поэтому никакого способа воздействия на сложную рыночную ситуацию, кроме как посредством эффективно действующего коллектива, у топ-менеджера нет. «Сейчас в фокусе внимания руководителя только две настоящие задачи: люди и будущее, — отметил он. — Нужно так управлять людьми, чтобы они могли решить задачи будущего, наступающего уже сегодня. Всю остальную работу руководитель может делегировать».

Но на пути решения руководителями этих фокусных задач в 2019 году возникали серьезные препятствия, добавил он.

Советские традиции

Первую группу препятствий Евгений Креславский описал с помощью анекдота. «Бабушка моего друга из Вологды говорила: «Была на рынке. Перепробовала всю сметану. Так нет сметаны», — рассказал эксперт. «Уровень персонала — все ниже и ниже, — пояснил он смысл истории, — потому что качество образования в среднем неудовлетворительное. И тогда компании берут на себя функции даже не института, а школы, во многих случаях».

Директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский
Директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский (Фото: РБК Петербург)

Другая группа проблем — отношения между людьми внутри фирм. «Людям не предоставляют ответственности, не дают возможность делать важные вещи самостоятельно, — перечисляет Евгений Креславский, — потому что не доверяют. А дефицит доверия — вообще колоссальная российская проблема. Вторая проблема — отсутствие сотрудничества. В большой компании говорить о команде бессмысленно, но говорить о сотрудничестве — необходимо. Фокус в том, что оно не получается, по разным причинам».

Часть причин — на стороне российского общества. «Мы сталкиваемся с разностью ценностей. Информационным хаосом. Отчасти по этим причинам мы стали очень обидчивым обществом. И — озлобленным. Все это мешает сотрудничать». А часть причин — на стороне управленцев, которые борются за сотрудничество простыми привычными способами — плакатами на стенах. «Пишут: команда, сотрудничество и пр. — все красивые слова, и все не работают», — рассказал Креславский.

В отличие от плакатов, другая советская традиция, применяемая сейчас в корпорациях — портреты передовиков на стенах — могут быть полезными, считает эксперт: «Люди нуждаются в том, чтобы быть видимыми. Столько всего нас заслоняет сейчас, в том числе виртуально, что этой видимости остро не хватает. И разного рода инструменты, подчеркивающие ее — хорошо работают для определенной группы людей».

Big data в деле

В будущем году конкуренция за людей, способных «решать задачи будущего, наступающего уже сегодня», станет еще острее, отметили участники public talk. Во-первых, цифровизация экономики, несколько лет существовавшая больше на словах, чем на деле, становится реальностью, как подчеркнул Сергей Тимошин: «Один из примеров — big data: у телекоммуникационных компаний достаточно давно накоплен огромный запас обезличенных данных об абонентах, но до их практического применения дело не доходило. В последнее же время появились квалифицированные в этом смысле заказчики. Де-персонализированные данные используются ими для выбора мест с максимальным пешеходным трафиком под размещение торговых точек, либо же для определения профиля потенциальных сотрудников, которых можно будет успешно нанять, и так далее. Соответственно, выручка для телекома от применения новых технологий увеличивается, и запрос на работников с компетенциями в технологических областях растет».

Директор макрорегиона «Северо-Запад» компании Tele2 Сергей Тимошин
Директор макрорегиона «Северо-Запад» компании Tele2 Сергей Тимошин (Фото: РБК Петербург)

Второй фактор обостряющейся конкуренции за людей — смена поколений работников. «Представители новых поколений, особенно люди до 30 лет, очень подвижны — если им становится менее интересно работать или в чем-то не устраивают условия, они тут же снимаются с места и уходят», — отметил Сергей Тимошин.

Со всех точек зрения, топ-менеджменту выгоднее решать новые задачи с помощью «старой» команды, нежели черпать ресурсы с рынка труда. «Каждые полгода, а иногда и чаще, компания сталкивается с новыми рыночными вызовами, и мы добавляем сотрудникам серьезных задач, — рассказал Тимошин. — Это выгоднее, чем брать людей с рынка, потому что они дорожают, и процесс адаптации к рабочему месту тоже стоит денег. И это позволяет сотрудникам эволюционировать в профессии, что для них хорошо».

Как доверять

Параллельно серьезности вызовов, связанных с человеческим капиталом, будет расти популярность всех форм корпоративного обучения и тренингов. «Не надо обольщаться, — сказал по этому поводу Евгений Креславский. — Хотя я сам работаю на рынке корпоративных тренингов, должен сказать, что в этой сфере много «пены» и мало хороших результатов для бизнеса». Как он объяснил, «спрашивая человека, что он ждет от обучения, часто слышу: «а меня направили», то есть — показуха и развитие персонала для галочки».

Лучше всего на сотрудничество и доверие в компаниях работают успешно реализованные сложные проекты, отметили спикеры public talk. «Мы доверяем на основе последовательности и компетентности, — сказал Евгений Креславский. — Если руководитель мобилизует команду на сложные задачи, которые решить не может, или красиво говорит в мотивационных выступлениях, но некрасиво действует, кредит доверия быстро закончится, как это бывает с банковскими кредитами, и развивать команду будет не с чего».