Кем-то надо жертвовать: основатель ABBYY дал рецепты выживания в кризис

За полтора месяца изоляции бизнесы преодолели несколько лет в цифровизации своих процессов, уверен основатель и член совета директоров группы компаний ABBYY Давид Ян. В рамках Public Talk, организованного РБК Петербург, эксперт рассказал, что этот кризис кардинально изменит работу компаний в будущем — произойдёт сокращение людей, а топ-менеджерам нужно будет запастись финансовой подушкой безопасности и технологиями для повышения производительности своих сотрудников в режиме удалённой работы.

«Нам всем нужно запастись терпением, потому что сейчас происходит серьёзнейший кризис. По оценкам американских экономистов, он будет, вероятно, сильнее по своим последствиям того, что происходило в Великую депрессию. Тогда в пиковый момент, в 1932 году, в США было 25% безработных, сейчас их доля несколько меньше. Однако в период Великой Депрессии пиковые показатели были достигнуты за 3 года кризиса, а сейчас близкие к ним — за несколько месяцев. При том, что американское государство беспрецедентно поддерживает бизнес — выделяет ему триллионы из резервного фонда. Власти США прогнозируют серьёзные потрясения в экономике страны. Я не вижу объективных предпосылок к тому, чтобы в ЕС или в России ситуация складывалась сильно лучше.

Я слышу рекомендации членов советов директоров американских компаний: «Сохранить всех мы не сможем, принимайте твердые решения». То есть руководители фирм стоят перед сложным выбором: пожертвовать частью персонала сейчас или всей компанией — чуть позже. Если у кого-то есть сотрудники, которых нанимали в резерв, на вырост — вы должны подумать дважды, можно ли их сохранить, или лучше сформировать финансовую «подушку» для выплаты зарплаты основным сотрудникам. Финансовая подушка — ключевое условие выживания компаний: менеджерам необходимо рассчитать ее таким образом, чтобы хватило на 12 месяцев жизни фирмы при сокращении продаж на 25-75%.

Помимо запаса терпения и финансов, для выживания в этом кризисе очень важны технологии — причем другие, чем в прошлый кризис.

Неназначенные лидеры

Недавно я слышал такую фразу от Джоша Берзина (исследователь в области HR-аналитики — ред.): «Если в 2008 году наши компании спасли финансовые директора, то в нынешнем кризисе нас с вами спасут директора по персоналу». Именно на них в этот кризис легло основное бремя по цифровой трансформации и по удержанию внимания и производительности сотрудника.

Почему директора по персоналу? Казалось бы, когда число безработных исчисляется миллионами, само наличие работы является лучшим мотиватором для сотрудников, и никакой HR не нужен. Это иллюзия. Да, люди дорожат рабочим местом — но как они работают? Насколько это вас устраивает? Ведь сейчас, когда люди перешли на удалённую работу, мы не понимаем, что происходит с персоналом.

Скажем, спросишь у сотрудника спустя три дня после дедлайна: «Где библиотека, которую ты должен был разработать три дня назад?». А он в ответ: «Ой, а вы знаете, а я пошёл по этой ссылке, ничего не открылось и я подумал, что мне должны были прислать другую ссылку». Это обычная ситуация в режиме удалённой работы. Здесь на помощь приходят инициативные сотрудники, которые чуть-что спешат на помощь своим коллегам. Вот именно таких неформальных team-лидеров работодателям за время кризиса нужно различить — это будущие драйверы вашей компании. По нашим исследованиям, неназначенные лидеры принимают 84% решений в организации. Более того, есть обратная связь между обычными сотрудниками и сотрудниками-лидерами — последние «дают пинок» остальным и учат остальных, в том числе при удалённой работе.

Чтобы смягчить для сотрудников переход на удалённую работу, руководителям также необходимо создать для сотрудников привычный климат. Научно доказано, для эффективности работы с коллегами нужно чаще видеться, хоть виртуально. В нашей компании сотрудники, даже которые живут в однокомнатной квартире, обустраивают один уголок в виде кофейни и в течение дня периодически ведут разговор с коллегами оттуда — это очень важный момент для мотивации на удалённой работе.

Личное общение должно приносить не только эффективность на работе, но и гормоны счастья. Я последнее время изучаю, как устроено принятие решения у нас в мозгу, и занимаюсь созданием эмоционального искусственного интеллекта по имени Морфеус. В нём запрограммированы несколько нейромедиаторных контуров, а-ля человеческих — это эндорфины, дофамины, серотонин и другие гормоны. То есть робот может быть нервным, чем-то недовольным или наоборот счастливым. Последний год я читаю статьи про вазопрессин и окситоцин (гормоны, отвечающие за социальные эмоции — ред.) и хочу сказать, когда мы пожимали друг другу руки на работе или когда мы сидели с коллегами рядом в одном помещении у нас вырабатывался окситоцин и вазопрессин. И это очень важно для эффективной работы. А сейчас этого нет…

Но есть технологии, которые помогают в режиме реального времени понимать, выгорают сотрудники или нет. Они с помощью активно-пассивных инструментов анализируют обратную связь с сотрудниками. Активная обратная связь — это опросы: система задает вопросы каждому сотруднику и анализирует ответы. Пассивная часть — система с помощью искусственного интеллекта анализирует, что сотрудники делают — их коллаборацию в Slack (корпоративный мессенджер — ред.), в Zoom (платформа для видеоконференций — ред.), электронную почту, SRM-системы (supplier relationship management, управление отношениями с поставщиками — ред.). Этот анализ, конечно, проводится этичным образом — сотрудники дают системе разрешение на доступ к рабочим перепискам.

Проводить подобный анализ HR-директорам важно. Например, если у вас IT-компания и 60%-сотрудников инжиниринг-департамента находятся в «красной зоне», то есть в поздней стадии выгорания — жди беды. Но без мониторинга эмоционального состояния сотрудников вы узнаете о беде слишком поздно, когда сорвёте поставку и потеряете трёх ключевых клиентов.

Ещё один способ помочь в кризис своему бизнесу — отслеживать и корректировать бизнес-процессы в реальном времени. Чтобы быстро реагировать на изменения и прогнозировать результаты своих действий, менеджменту компании необходимо иметь полное представление о процессах и данных. Причём для того, чтобы это выяснить, не обязательно нанимать экспертов-аналитиков, сегодня эту работу могут сделать технологии. Это то, чем занимается ABBYY. Такие технологии преобразуют данные в структурированный вид, делают их доступными для анализа и позволяют в реальном времени отслеживать любой бизнес-процесс с высоким уровнем детализации. Все это помогает улучшить критически важные для бизнеса показатели: повысить конкурентоспособность, увеличить количество новых клиентов, сделать процессы более понятными и прозрачными, обеспечить соответствие требованиям законодательства.

Пострадали меньше других те компании, чья работа с клиентами была заранее оцифрована. Например, сейчас в связи с пандемией меняются способы потребления товаров и услуг. В начале апреля количество чеков в американских ресторанах упало до 75-80%. Однако те игроки, у кого заранее была выстроена и оцифрована технология доставки, сейчас повышают свою рентабельность.

На слове «технологии» я завершаю свою речь. Цифровая трансформация заставила человечество за месяц (который мы проводим в вынужденной изоляции) преодолеть путь в несколько лет. В сети популярен мем, где сидит в переговорной начальник большой организации и говорит: «Какая цифровая трансформация, о чём вы говорите? Она ещё не касается нашей организации». А потом камера отъезжает и на улице такая гигантская чугунная гиря с надписью COVID-19, которая уже отклонена и через секунду снесёт это здание. Вот это то, что происходит с бизнесом сейчас».

Мнение спикера может не совпадать с позицией редакции