Ресторан без посетителей: как технологии создали новый формат общепита

Фудтех стал единственным источником роста ресторанного рынка в последние годы. Кроме того, новая отрасль попала в число сегментов экономики, к которым инвесторы испытывают интерес. В 2016 и 2017 годы на этот рынок вышли Mail.Ru Group и «Яндекс».

В интервью РБК Петербург управляющий директор крупнейшего в России сервиса по доставке еды Delivery Club Андрей Лукашевич рассказал о том, как устроен новый рынок фудтеха и как заставить людей отказаться от походов в магазины.

НОВЫЕ ПРИВЫЧКИ

— По данным РБК Исследования, за 2017 год 7% россиян полностью отказались от посещения ресторанов и фаст-фуда. А рынок доставки еды, по данным того же источника, вырос на 17%. Как вы можете это объяснить?

— Объяснить это можно тем, что у людей формируется привычка к этому сервису. Если раньше пользователь был вынужден готовить сам или идти в магазин, то теперь у него появилась возможность быстро и удобно заказывать еду. Хотя услуга доставки существовала всегда, именно в последнее время появились качественные мобильные приложения, позволившие заказывать проще. Кроме того, существенно расширился выбор блюд, которые можно заказать.

Приведу пример из собственной практики. За прошлый год мы подключили к своему сервису более 2 тыс. ресторанов, многие из которых (например, Burger King или «Шоколадница») раньше доставкой вообще не занимались. Таким образом, мы расширили свой ассортимент.

— Но это не значит, что заказать еду стало дешевле, чем сходить в магазин и приготовить самому.

— Зачастую получается дешевле. Особенно если учесть, что часть продуктов, которые вы покупаете в магазине, не используются и просто выбрасываются. Я знаю, что у определенных сервисов доставки еды уже сформировалось ядро аудитории, которая в принципе отказалась от походов в магазины и по несколько раз в неделю заказывает еду на дом. И в этом мы видим формирование привычки.

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ АРИФМЕТИКА

— Тем не менее для очень многих людей заказ еды на дом по-прежнему ассоциируется с какими-то особыми событиями. Насколько реально сделать это повседневной практикой?

— Игроки рынка постепенно начинают понимать: чтобы человек регулярно заказывал еду, у него должен быть выбор. Нельзя заставить его каждый день питаться пиццей. У него должна быть возможность заказывать супы, салаты, горячие блюда.

Недавно в Москве мы проанализировали динамику по разным категориям блюд. Во-первых, увидели рост среднего чека на 7%. Во-вторых, в портфеле заказов выросла доля домашних блюд. На второе место среди категорий внезапно вышли супы. Очевидно, люди заказывали на семью. Для меня это очень важный сигнал: люди знают, что повседневную домашнюю еду можно получить через сервис доставки.

— Что вы делаете для того, чтобы такая привычка закрепилась?

— Параметры — минимальная сумма заказа, выбор категорий и т.д. — должны подбираться индивидуально для каждой локации. Если человек три-четыре раза заказал в каком-то сервисе, с очень высокой вероятностью, он от него уже не уйдет. Первый заказ мог произойти случайно, второй — от безысходности, но в третий раз это был уже осознанный выбор. И значит будут такие ситуации, когда он снова сделает этот осознанный выбор. Дальше можно сделать индивидуальный расчет — какое количество заказов можно получить от этого пользователя.

УМНАЯ ВЫДАЧА

— В 2016 году Delivery Club вошел в состав Mail.Ru Group. Как это сказалось на развитии сервиса доставок?

— Мы получили доступ к большим ресурсам, и группа готова инвестировать в наш рост. Также мы открыли синергию с другими сервисами группы — например, работали с большими данными, которые есть в группе. Сейчас мы развиваем интеграцию с социальной сетью «ВКонтакте» и в перспективе — с «Одноклассниками».

— Как именно вы используете ресурсы группы?

— Мы выполнили интеграцию с поиском Mail.Ru и сейчас используем внутренний движок поиска для наших рекомендательных сервисов. Грубо говоря, если раньше пользователь заходил в наше приложение и выбирал по логотипам брендов или названиям ресторанов, то сейчас он может искать конкретные блюда. Скажем, если человек хочет купить крафтовый черный бургер, на сайте ему будут показаны сами блюда и предложения от ресторанов.

Мы уже видим рост конверсии просмотров в заказы — благодаря тому, что даем возможность пользователю найти нужные блюда. В ближайших планах — так называемая умная выдача. Мы будем рекомендовать человеку рестораны, похожие на те, которые он выбирал в прошлый раз.

BIG DATA СОЗДАЕТ ВАУ-ЭФФЕКТ

— Вы говорили о big data — как вы их используете?

— Благодаря возможностям Mail.Ru Group, у нас есть большие данные о спросе. Например, в каком-то районе города люди любят некое блюдо, спрос на которое не удовлетворен. Поэтому мы начали проект с собственными кухнями, в которые приглашаем рестораны за комиссию. Когда мы видим по поисковым запросам, что в каком-то районе есть очевидный спрос, мы уверены, что здесь можно поставить конкретное блюдо, тем самым получив больше заказов на те же маркетинговые инвестиции. Ресторан может готовить в нашем помещении, и в этой модели все выигрывают.

— Можно ли прогнозировать спрос?

— У нас есть пилотный проект. Скажем, мы можем предугадать, что в какой-то очень популярный ресторан в ближайшие полчаса придет определенное количество заказов в определенной «ходовой» категории. Чтобы не дожидаться, пока это все случится, мы можем заранее сказать, что в такое-то время нужно приготовить столько-то бургеров. Соответственно, курьер заберет заказ, и пользователь получит их за фантастические 15 минут вместо 45.

— Как вы можете это предугадать?

— С помощью больших данных. Если вы видите в последние сто дней пик заказов в одной категории в определенное время, то логично сделать ресторану предзаказ. Мы берем на себя определенные риски и, если заказы вдруг не случатся, компенсируем ресторану затраты. Но зато вы создаете «вау-эффект». Чтобы пользователь думал: «Я только заказал, и через пять минут мне принесли готовое блюдо — как это вообще возможно?».

— Как big data меняет логистику?

— Мы можем оптимизировать маршруты и затраты. У нас есть карта, где в режиме реального времени ходят курьеры и работает автоназначение (без диспетчера), которое совмещает похожие заказы, если рестораны или клиент расположены неподалеку. Многие рестораны до сих пор делают диспетчеризацию по телефону и ведут таблицы в Excel.

Соответственно, теперь два 45-минутных заказа мы можем доставить одним курьером. Это вдвое улучшает экономику. Эффективная логистика позволяет увеличить число заказов на одного курьера и в итоге дать ресторану цену за доставку дешевле, чем он сделал бы сам.

НЕ ДЛЯ КРУПНЫХ

— В чем заключаются правила работы с ресторанами и принципы формирования комиссии для рестораторов?

— Комиссия зависит от сервиса, который мы предоставляем. Если ресторан получает от нас только клиентов — это один уровень комиссии. Если мы еще и доставляем — это другой уровень, потому что мы должны покрывать свои операционные издержки. Если мы еще предоставляем помещения-кухни — это третий уровень комиссии, потому что мы должны покрывать издержки на содержание помещений и их ремонт. Базовая комиссия, если ресторан использует наш маркетплейс и логистику, — 35%.

Ни в одной из этих ситуаций ресторану не нужно делать фиксированные платежи, он платит только за услуги. И в этом смысле для ресторана мы являемся каналом продаж с фиксированной маржинальностью.

Если говорить про ценообразование, то мы ориентируемся на выручку, которую получаем с заказа. В случае с агрегацией мы исходим из того, что должны покрыть свои маркетинговые издержки на заказ — это базовое требование. Работать в минус для нас на данном этапе неприемлемо.

— При каких условиях ресторану выгоднее сотрудничать с вами, чем организовывать собственную доставку?

— Одиночным ресторанам однозначно выгоднее работать с нами. Иначе ему придется нанимать персонал, развивать маркетинг и надстраивать те функции, которых у него никогда не было. И пока он начнет отбивать инвестиции, пройдет год или больше. А жизненный цикл ресторана в принципе может быть меньше года, и он в принципе может не выйти в прибыль. Работая с нами, он получает дополнительные продажи, не конкурируя со своим оффлайн-бизнесом.

Впрочем, если у ресторана есть большая сеть собственных курьеров и он эффективно ими управляет, то такой ресторан получает экономию на масштабе за счет количества заказов, которые приходятся на одного курьера. И если речь идет о большой сети ресторанов с хорошо поставленным маркетингом, который позволяет приобретать пользователей через офлайн (скажем, давать бесплатный бургер за установку приложения) — такой сети выгоднее заниматься доставкой самостоятельно, я не буду здесь лукавить. У нее объективно есть рычаги и инструменты, которых у нас на данный момент нет. Фактически «крупняку» выгоднее эта модель.

— Но крупные сети — потенциально выгодные партнеры для вас. При каких условиях сотрудничество с вами может быть им интересно?

— Краеугольным камнем в нашем бизнесе является количество заказов в час на курьера. И у меня есть цель сделать экономику настолько выгодной, что возможно даже крупные сети решат, что им проще работать с нашей доставкой, чем держать собственный парк. У нас потихоньку начинает вырисовываться та экономика, при которой стоимость нашей «ходки» становится дешевле «ходки» ресторана. Здесь мы можем найти синергию, которая позволит ресторану отказаться от ненужного ему направления, а нам, соответственно, получить доступ к большому объему заказов.