Все хотят миллиард: экс-глава «Юлмарта» рассказал о цене успеха

Сергей Федоринов, сооснователь «Юлмарта» и «ЦКБ42» (Фото: из личного архива)

Юрлица холдинга «Юлмарт» проходят процедуру банкротства, а конфликт между инвесторами растянулся на три года. Эти три года, с момента ухода Сергея Федоринова с поста генерального директора компании, «Юлмарт» остается без главы. В интервью РБК Петербург Сергей Федоринов рассказал о причинах затяжных трудностей в ранее очень успешном интернет-магазине, а также о пути, по которому пойдет сейчас российский онлайн-рынок.

ДАЖЕ ДУШОЙ КРИВИТЬ НЕ НАДО

— Вы несколько лет назад покинули «Юлмарт» и перешли в консалтинг. Не отпугивает ли ваших потенциальных клиентов печальная судьба компании, которой вы руководили?

— Мои потенциальные клиенты делятся на две категории. Первые видят во всей истории успех, что каким-то неведомым образом удалось в короткие сроки дорастить систему до таких вершин. Даже сейчас, когда компания без генерального директора, ее бомбардируют делами, она сохраняет форму. Есть люди, которые всерьез хотят понять, что лежало в основе, в чем технология, что можно повторить, чтобы уже свою компанию сделать устойчивее. Есть вторые, они слышали про судебные дела в «Юлмарте», и спрашивают: а почему это происходило, а как это случилось. Поскольку история прозрачная, тут даже кривить душой не надо. Я отвечаю, что собственники не договорились, такое бывает.

— Есть ли какие-то моменты, которые вы, оглядываясь назад, считаете своей ошибкой? Что бы хотели исправить?

— Сейчас в рамках моего бизнеса «ЦКБ42» я работаю с главами компаний, собственниками, а также лидерами внутри каждого направления. В «Юлмарте» я взял на себя роль визионера, создавал стратегию компании, видение, выводил ее на плановые показатели, но, к сожалению, недооценил роль собственников в этом. И это знание в рамках «Юлмарта» было самым тяжелым и самым большим открытием для меня, самым большим опытом с точки зрения ошибок. Юридически я не был собственником, но фактически эту роль исполнял. И когда собственникам надо было принимать дальнейшее решение о судьбе компании из-за того, что они в какой-то период времени были выключены из роста, был разрыв — они не смогли договориться. Это мое большое упущение и урок.

— В чем был разрыв? Они не понимали, что происходит с компанией?

— Они понимали, но не участвовали в разработке стратегии до того момента, когда надо было принимать радикальные решения. В 2014 году случился кризис — и встал вопрос, как мы дальше развиваемся? Компания уже была миллиардная, нужно было либо переводить ее в режим самосохранения, на прибыль, либо дальше развиваться, но это требовало уже других денег. И здесь они не договорились.

— Остаются ли к вам претензии судебного плана?

— Иск от ФНС давно закрыт, еще до моего ухода из «Юлмарта».

— Продолжаете ли вы смотреть за работой «Юлмарта»?

— Нет. Во-первых, по личным причинам — слишком много связано с компанией. Надо в какой-то момент отпустить. Во-вторых, инструменты, отточенные в «Юлмарте», сейчас я применяю на других проектах.

— Почему не занялись онлайн-торговлей? Были ограничения после «Юлмарта»?

— Ограничений не было, напротив, было большое количество желающих схантить меня на позицию СЕО в онлайн-направление. Но я не специалист в онлайн-торговле — я специалист в том, чтобы конструировать интересные системы с большим количеством людей. Так получилось, что точка приложения была электронная торговля, но основной замысел заключался в том, чтобы за короткий срок — 4 года — создать систему, в которой будут миллиардные обороты и более 6 тыс. сотрудников. Главный вызов для меня, чтобы 6 тыс. сотрудников работали на 50-70% эффективнее, чем в среднем в отрасли. А второе — добиться лояльности клиентов. Мое достижение — технология управляемого динамичного роста. Именно ее удалось вынуть из компании, сделать инструментом и применять в других компаниях.

— А в чем, собственно ваш успех? «Юлмарт» был огромным, но он никогда не был прибыльным.

— Да, многие именно так говорили, ведь можно рубль за 80 копеек продавать и будут большие обороты. У компании было операционное ядро, в нем, условно говоря, 10 прибыльных кибермаркетов, а еще 30 были запущены год назад с периодом выхода на необходимые показатели в 2,5 года. Если бы остановить развитие, то вся система через 2 года вышла бы в прибыль одновременно, но магазины постоянно открывались — заказ от собственников был именно такой.

Есть два момента, может быть, неочевидные. Первое — инвесторы в лице Дмитрия Валентиновича (Костыгина — ред.) и Михаила Юрьевича (Васинкевича — ред.) в «Юлмарте» появились через 2 года после старта проекта, в 2010 году, когда компания уже вышла в прибыль и первый объект на Благодатной улице открыла за собственные деньги.

Второй момент — когда зашли инвесторы, их вопрос был: как будем развиваться? Как можно быстрее захватывать долю рынка или получать прибыльность? Если второе, то мы развиваемся аккуратно и соблюдая норму EBITDA. Было принято решение занимать долю рынка, чтобы потом монетизация компании была не за счет прибыли, а за счет ее оборотов. Абсолютно холодный расчет, ориентированный на IPO. И это удалось — мы попали в топ-50 даже по европейским меркам и собирались выходить на IPO, если бы не события 2014 года.

ЭКОНОМИКА БЕЗ ПОСРЕДНИКОВ

— Вы следите за рынком онлайн-торговли? Можете дать прогноз по его развитию?

— Да, слежу. Перспективы вижу у трех направлений. Любому онлайну требуется оффлайн и наоборот. Формат, когда уставший и запыленный товар лежит на полке, — каменный век. Сейчас товар должен демонстрироваться, он должен работать. В том же автомобильном бизнесе навсегда умерли большие выставочные павильоны за сотни миллионов рублей. Машина должна ездить: джип должен взбираться на поребрик, KIA Stinger — разгоняться за 4 секунды до сотни. Потому что за этот кайф люди платят деньги.

Второе направление — интернет вещей. Устройства, которыми мы управляем, становятся частью нашей жизни, тоже интегрируются в интернет, и мы с ними начинаем совершенно по-другому коммуницировать.

И третье — это то, как общаются люди. Появилась целая peer-to-peer экономика, когда клиент соединяется c другим клиентом. Яркий пример — Uber. Все больше производственных компаний дают возможность клиентам заказывать прямо у них. Уходят дистрибьютерские сети, размывается ретейл из-за того, что, например, компания Sony напрямую начинает общаться с клиентами.

— Будет ли рынок укрупняться до двух-трех игроков?

— Точно будут прогосударственные игроки, «Сберояндекс» или кто-то еще из крупных, но самое интересное произойдет на уровне соцсетей. Там уже сейчас много персональной коммерческой деятельности, когда люди рекомендуют друг другу товар или сервис. Думаю, этот тренд усилится. Мы все больше склонны доверять тому, кто что-то уже попробовал. Самая интересная история будет заключаться в том, что носители передовой информации, какой гаджет, где он лучше работает, как связана история личного потребления — объединятся в рамках сети. Вопрос в том, кто первый создаст социальную сеть нового поколения.

— У кого из компаний большой потенциал?

— С точки зрения управления, очень мощная система — это «Яндекс». Мы видим, как они запускают разные направления, они уже давно — не просто поисковик. И они собираются свой социальный сервис запускать. И где-то на стыке мессенджера, «Яндекса» и маркетплэйса должна родиться новая история, где люди смогут обмениваться ценностями. Пока мы можем обмениваться только красивыми историями из жизни и лайками.

ВСЕ ХОТЯТ МИЛЛИАРД

— Какие проекты вы сейчас ведете?

— Выйдя из «Юлмарта», я вместе с партнерами организовал «ЦКБ42» (центр конструирования бизнесов — ред.). Это компания, которая помогает бизнесам реализовать планы на дальнейшее развитие. Я понял, что разные бизнесы имеют одни и те же проблемы, многие из которых мы решали в «Юлмарте». Чтобы проверить, можно ли эти инструменты применять на разных отраслях, мы начали брать проекты из разных сфер: маркетинговый бизнес «Дан маркетинг», социальный проект «Спасибо», автодилерство, от которого отпочковался новый проект Volvo Car Family, и загородная недвижимость. В автодилерстве, например, с 90-х ничего не менялось. Основная проблема отрасли — ориентир на производителей машин, все отвернулись от клиента. В Volvo Car Family мы думаем, что для нашего клиента машина с точки зрения его увлечения. Например, открытие того, что в Volvo интегрированы детские сидения, выявило новый сегмент покупателей — бизнес-леди, у которых есть дети и для кого при покупке машины за 4 млн руб., наличие интегрированных сидений оказалось ключевым фактором.

С нашими клиентами мы строим два типа партнерств. После достижения установленных результатов входим в долю бизнеса либо мы получаем долю от какого-то результата. Если компания в результате предложенными и проведенных нами изменений достигает новых вершин, мы получаем 10-20% от этой прибыли

— А вас не привлекают для поиска инвестора?

— Просят, но я от этого уклоняюсь. Когда обращаются с этой просьбой, мы начинаем разбираться, а нужен ли инвестор. Начинаем работать с продуктом, с состоятельностью бизнеса для того, чтобы в конечном счете не он бегал за инвесторами, а они за ним. Деньги в наше время не проблема, проблема — хороший, устойчивый бизнес.

— Вы ориентируетесь на продажу бизнеса или на длительный рост?

— На рост. В фокусе внимания собственники, от них зависит состояние бизнеса и его качества. В последнее время в «Юлмарте» я выстраивал взаимоотношения внутри компании, разбирался как сотрудники превращаются в эффективную команду. Оказалось, что это чуть ли основной фактор успеха в наше цифровое время. Парадокс. Казалось бы, изобрети сайт, приделай к нему что-нибудь и будет тебе успех. Но это не так. Коммуникация между людьми, соединение их в ценностные цепочки теперь на порядок важнее, чем это было какое-то время назад.

— У вас не было неудачных экспериментов уже сейчас?

— Был во всех компаниях один и тот же. Изначально я применял инструменты, полученные в «Юлмарте», прямо в виде механики. Например, проектное управление. Описывал и требовал исполнять это по пунктам. А когда люди что-то исполняют по пунктам, теряется смысл. Тогда мы начинали заново через собственника, через команду искать смыслы. Мы разделили работу с бизнесом на три составляющие: тело, ум и душа. Тело — бизнес-модель компании, ее знания, а душа идет от собственника. После того, как мы начали работать с душой компании, настроением сотрудников, сразу результаты стали другие. Ошибки по механике нестрашны, когда компания обладает смыслом.

— Но ведь наверняка у вас были клиенты, которые говорили «хочу масштаб».

— Да, конечно. Более того, все хотят миллиард, но хороший вопрос — готов ли ты отказаться от того, что есть, ради того, что будет? И когда начинаешь с людьми разбираться — ок, тебе придется отказаться от комфорта, взаимоотношений с людьми, перевести бизнес в боевой режим. Миллиарда достигнуть за короткий срок точно можно, практически в любой компании, у которой есть приличный рынок, вопрос лишь в количестве жертв. И когда люди осознают это, они говорят, что трети миллиарда вполне достаточно. Тем не менее, кто-то продолжает стремиться к миллиарду. Что касается моих текущих клиентов, то уверен, что бизнесы, которые работали по нашей технологии, точно покажут неординарные результаты в перспективе двух лет.