Опыт не нужен: как я построил первый в России онлайн-банк

Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

Набирая команду, я отдавал предпочтение тем, кто не имел отношения к банковской сфере, умел мыслить нестандартно и мог реализовать новую для России бизнес-модель. Иными словами, старался не брать в команду банкиров.

В новом цикле статей РБК публикует материалы проекта Digital Russia Совета по России Всемирного экономического форума. Проект призван исследовать воздействие цифровых технологий на развитие страны и рассказывает о лучшем опыте российских предпринимателей, ученых и чиновников.

Банкир-пивовар

Я всегда мечтал открыть свой банк и вплотную приступил к реализации этой идеи в 2005 году, после продажи своего очередного бизнеса — пивного — компании InBev.

Матерые на тот момент банкиры, с которыми я делился своей концепцией полностью дистанционного банка, отнеслись к ней с изрядной долей скепсиса, говоря о том, что бизнес сложный и без опыта работы в банковской сфере у меня ничего не получится. Меня это только еще больше раззадорило — люблю добиваться того, что другие считают невозможным, но при этом не считаю себя умнее или талантливее остальных. По моему заказу компания BCG провела специальное исследование, которое подтвердило жизнеспособность такого бизнеса в российских условиях. Правда, исследование не давало ответов на вопросы относительно способа реализации проекта и его целевой аудитории, но с этим мы разбирались уже непосредственно в ходе реализации.

На старте проекта в 2007 году нашим инвестором выступил Goldman Sachs, в 2008-м к нему присоединилась Vostok Nafta, а в 2012-м — Baring Vostok и Horizon Capital. В конце 2013 года мы провели успешное IPO на Лондонской фондовой бирже и привлекли более $1 млрд инвестиций.

За девять лет своего существования банк стал одним из ведущих игроков на финансовом рынке: Тинькофф Банк входит в топ-4 российских банка по объему портфеля кредитных карт. Это один из самых крупных полностью онлайн-банков в мире.

Нас часто спрашивают, в чем заключается успех нашего бизнеса и почему мало кому удается его повторить, несмотря на то что в последнее время крупнейшие банки инвестируют огромные суммы в дистанционные сервисы.

Отвечая на такие вопросы, я обычно рассказываю о том, чему мы старались уделять больше всего внимания на этапе развития бизнеса.

Нонконформистский подход

Набирая команду, я отдавал предпочтение тем, кто не имел никакого отношения к банковской сфере, умел мыслить нестандартно и мог реализовать абсолютно новую для России бизнес-модель. Иными словами, старался не брать в команду банкиров.

Так мы избежали стереотипного представления о правильной работе банка и начали строить бизнес-процессы с нуля, не отвлекаясь на борьбу интересов, которая неизбежно присутствует в традиционных организациях при смене бизнес-модели. И конечно, мы инвестировали значительные средства в приоритетные области: например, только на IТ-инфраструктуру потратили $20 млн, закупив лучшие на тот момент системы на рынке.

При разработке концепции банка мы черпали вдохновение у западных аналогов, но, приступив к ее практическому воплощению, стали применять исключительно собственные идеи и решения. В России свои особенности регулирования банковского сектора, поэтому инструменты реализации полностью дистанционной бизнес-модели мы разработали сами, с нуля. У нас огромный багаж собственных ноу-хау, и говорить о том, что мы просто переняли западную модель и приспособили ее к российским реалиям, было бы неверно.

Новый взгляд на привычные вещи

В первое время мы замечали, что у людей, которые привыкли часами стоять в очереди, чтобы получить консультацию по простейшему вопросу, есть психологический барьер: им тяжело поверить, что все банковские операции можно провести дистанционно — через call-центр или самостоятельно с помощью интернет-банка. Этот барьер существует и сейчас, но ситуация быстро меняется. Наш опыт показывает, что, если клиент хоть один раз воспользуется дистанционным каналом, он больше никогда не захочет возвращаться в отделение.

Ориентация на удобство клиентов

Мы создали сеть умных представителей: более чем 1 тыс. представителей банка доставляют наши банковские продукты практически в любую точку страны уже на следующий день после получения заявки на сайте. Это не просто курьеры, а прошедшие специальное обучение специалисты банка, которые могут дать клиенту полноценную консультацию на месте. В России по-прежнему низкий уровень проникновения банковских услуг, а такая модель предоставляет доступ к инновационным банковским сервисам жителям даже самых отдаленных городов.

Инновационные технологии

Дистанционные каналы — наш единственный способ коммуникации с клиентом, поэтому мы инвестируем много средств в то, чтобы они были максимально удобными, и стремимся сделать их лучшими на рынке. Тинькофф Банк первым из российских банков еще в 2014 году внедрил технологию идентификации клиентов по голосу на все рабочие места в своем call-центре. До этого такую технологию использовали всего несколько британских банков и, как правило, только для VIP-клиентов. Технология позволяет экономить время клиента, в первые несколько секунд распознавая его по голосу, избавляет от необходимости запоминать огромное количество кодовых слов и паролей и обеспечивает дополнительный уровень безопасности, что особенно важно, учитывая большой риск утечки конфиденциальных данных в эру социальной инженерии.

Что касается нашего интернет-банка и мобильного приложения, мы делаем ставку на собственную команду разработчиков, отдавая внешним подрядчикам только разработку базовых технических функций. Последние несколько лет российские и международные эксперты признают наши интернет-сервисы лучшими на рынке — как по функциональности, так и по дизайну.

При этом у нас большая команда разработчиков мобильных приложений, которые создают продукты не только для клиентов банка, но и для более широкой аудитории. Среди таких сервисов, например, приложение, которое позволяет отслеживать и оплачивать штрафы, а также MoneyTalk — приложение, совмещающее в себе функции мессенджера и системы для перевода денег.

Я считаю, что разработкой сервисов и продуктов должны заниматься те, кто ими действительно пользуется, в нашем случае — талантливая увлеченная молодежь. Я самый старший в компании и просто стараюсь не мешать им делать то, что у них отлично получается. Я не руковожу банком на операционном уровне, а занимаюсь стратегией развития, однако как акционер активно интересуюсь мельчайшими подробностями процессов, вплоть до дизайна одной из тысячи иконок для определенного раздела в нашем интернет-банке.

Что дальше?

Наша стратегия на ближайшие пять лет — стать финансовым супермаркетом, аналогом Amazon в финансовой сфере, где клиенту будут доступны не только наши собственные продукты, но и продукты наших партнеров. Портал Tinkoff.ru станет единой точкой входа для всех, кому понадобилась финансовая услуга: от клиента потребуются лишь базовые данные о его потребностях, а мы подберем лучшее на рынке предложение исходя из его пожеланий и возможностей. Таким образом мы упростим жизнь и клиентам, помогая им подобрать оптимальный продукт, и партнерам, взяв на себя работу по привлечению клиентов.

Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.