Лужков был готов на все, чтобы привлечь иностранного инвестора

Фото: РБК

На рынке уже начали подзабывать, что когда-то компания «Мосинжстрой», известная благодаря участию в инфраструктурных проектах, занималась строительством жилья и коммерческой недвижимости. Однако с приходом в конце прошлого года в «Мос­инжстрой» нового совладельца в лице Ильи Карпова было принято решение возродить девелоперское направление в рамках бизнеса компании. Для возвращения на девелоперский рынок «Мосинжстрой» пригласил ЭРСИНА ДЕМИРДЕЛЕНА — опытного менеджера с 20-летним опытом работы в России. Корреспондент РБК daily АЛЕКСЕЙ ПАСТУШИН встретился г-ном Демирделеном и выяснил, как компания планирует возвращаться в этот сегмент рынка.

Стройку начали с Красногорска

— В чем была идея возобновления девелоперского бизнеса «Мосинжстроя» и какие главные задачи перед вами были поставлены главой компании?

— Как вы знаете, очень долго «Мосинжстрой» принадлежал другому владельцу. Мы начали изучать компанию более детально с четвертого квартала 2012 года и поняли, что за шестилетний перерыв в девелоперской деятельности вся недвижимость и земля, которой мы стали управлять, не анализировались и не оценивались с точки зрения девелоперского потенциала. Я участвую в управлении компанией с начала этого года. В первую очередь мы все посмотрели и проанализировали. В итоге мы выделили три вида дальнейшего развития активов: hold, sell и buy. Hold подразумевает «держите у себя и смотрите на развитие ситуации». Если это sell, то значит, уже нет резервов для увеличения стоимости актива и поэтому, возможно, лучше сразу его продать. Buy означает, что мы должны покупать. Например, у нас есть бизнес-центр «Бронная Плаза». В нем есть доля города, доставшаяся ему по условиям инвест­контракта. Значит, я должен выйти с предложением о покупке этой доли.

— То есть для увеличения стоимости актива вы его консолидируете?

— Да. И так мы изучали каждый актив в отдельности в течение четыре-пяти месяцев. На основании этого анализа мы пишем бизнес-план для каждого актива, чтобы понимать, что мы можем делать с ним. Мы, условно говоря, разделили «Мосинжстрой» на недвижимость и строительство — Real Estate и Construction. Сейчас я управляю недвижимостью и инвестиционной программой компании, касающейся недвижимости. Сегодня в активной стадии строительства у нас один проект — жилой комплекс в Красногорске. Здесь у «Мосинжстроя» партнерство: 50 на 50.

— Ваши партнеры — частные лица?

— Да, это частные лица, которые создали свою компанию, и эта компания участвует в проекте. Это долгострой, приостановленный во время кризиса. Мы взяли его себе в управление в прошлом году и активно начали реализовывать. Это проект на 200 тыс. кв. м жилья комфорт-класса, с хорошим местоположением (мы уже строим первый дом). Он должен реализовываться поэтапно, потому что там есть жители, которых сначала нужно переселить. Мы запланировали реализацию в четыре этапа. Последний будет завершен приблизительно в 2020 году.

Кроме этого, у нас есть земля в Солнцеве — приблизительно 7 га, два земельных участка. Сегодня там находится более 15 тыс. кв. м индустриальной недвижимости — это склады класса С. Поскольку сейчас город внимательно смотрит на развитие жилого комплекса, Солнцево — интересное место для развития. Мы уже готовим ГПЗУ и ждем заключения ГЗК, которое мы рассчитываем получить до конца года. Общая площадь будет около 198 тыс. кв. м, из них 100 тыс. кв. м — это жилье комфорт-класса, остальное — торгово-развлекательные, оздоровительные комплексы, многоэтажные и подземные автостоянки и так далее, в том числе социальные объекты. Этот проект будет разбит на три этапа: 50 тыс. кв. м, потом еще 50 тыс. кв. м, последний этап — 100 тыс. кв. м.

— Общий объем инвестиций в оба проекта уже подсчитан?

— Да. Вместе с проектами в Солнцеве и Красногорске наша инвестиционная программа достигает около 24 млрд руб. Плюс у нас есть еще пять зданий бывших детских садов, которые сейчас используются для коммерческих нужд. Каждый — около 2 тыс. кв. м плюс прилегающая земля. Пока мы думаем, что с этими активами можно сделать с учетом перспектив городского развития.

— Не планируете вернуть зданиям детских садов их функции?

— Вполне может быть. Мы изучаем все возможности.

В Новую Москву пока не собираемся

— В Красногорске вы переселяете жителей в рамках государственной программы?

— Да, это именно такая программа, мы работаем в рамках договора о развитии застроенной территории. Властям нужно развивать эту территорию, сносить старые аварийные здания и расселять местных жителей. Мы участвовали в тендерах и выиграли.

— Еще какие-то проекты подобного сотрудничества с властями вы рассматриваете?

— Трудно сказать. Такие программы всегда получаются длинными — минимум семь-десять лет. При прочих равных я бы не рекомендовал нашим акционерам входить в большое количество подобных проектов. Хотя, возможно, мы примем участие в крупных совместных проектах типа редевелопмента территорий ЗИЛа или АЗЛК. Мы изучаем возможность своего участия в них.

— В какой стадии сейчас проработка проекта ЗИЛа?

— Пока мы только рассматриваем такие проекты, потому что они очень большие. Нам интересно одновременно и реализовывать функции инфраструктурного генподряда, и участвовать в них в качестве инвестора-девелопера.

— Планируете ли реализовывать проекты по редевелопменту старых особняков в центре Москвы?

— Да, у нас есть такие проекты. У нас есть штаб-квартира в особняке на Малой Бронной. Мы сейчас тоже смотрим, каким образом мы будем его реконструи­ровать. Мы думаем, что есть возможность добавить площади в подземную часть, немного на наземную. Я считаю, что легко можно сделать подземную часть в один или два этажа. С увеличением наземной части несколько сложнее.

— Рассматриваете ли вы Новую Москву как направление развития?

— Мы с интересом смотрим за развитием этого направления. Я именно так буду делать: держать курс компании в направлении минимальных рисков. Рады, если удастся выдержать запланированные темпы. Но пока «Мосинжстрой» участие в этой программе не рассматривает.

— Каков источник инвестиций «Мосинжстроя»?

— Предпроектные и проектные работы мы будем финансировать собственными средствами. Но мы не против, если в реализации наших проектов будут участвовать партнеры.

— В чем заключается функ­ция ваших партнеров в Красногорске?

— Первоначально мы участвовали в тендере совместно. И необходимые средства предоставили совместно. Мы создали отдельную управляющую компанию, которая тоже принадлежит нам совместно. Под проект также открыта кредитная линия Сбербанком.

На пониженной скорости

— Сейчас легче договариваться с банком о выделении средств для девелоперских проектов, чем в начале, в середине 2000-х?

— Сейчас банки стали более осторожны, и мне кажется, что это правильно. Они более внимательно смотрят на проекты. Они обращают внимание на размер, время реализации, и, кроме того, банки еще смотрят, кто заемщик, — это очень важно. Конечно, в предкризисное время все было совсем по-другому. Все банки, в том числе иностранные, сильно мотивировали девелоперские компании на инвестиции. Так пузырь и раздулся, много инвестиционных проектов было, названия их уже никто и не помнит.

— Хорошо или плохо то, что сейчас только два-три крупнейших банка дают основную часть кредитов девелоперам?

— Конечно, когда есть много банков, поддерживающих развитие недвижимости, — это лучше, чем монополия нескольких банков. С другой стороны, становится легче, потому что они каждый день занимаются кредитованием проектов, они уже автоматизировали все процедуры. Иногда, можно сказать, это даже ускоряет получение кредитов. Но все же то, что только три-четыре банка этим занимаются, это нехорошо. Потому что наличие альтернативы всегда ведет за собой и конкуренцию. Я имею в виду процентную ставку. Это очень важно для успеха в девелоперских проектах.

— Как вы выстраиваете работу компании для того, чтобы она была готова к экономическим потрясениям?

— Я всегда был против очень большой скорости развития. Я много раз говорил, что пусть будет один проект по размеру 40—50 тыс. кв. м, но он должен быть аккуратно реализован. И до завершения этого проекта новый не надо добавлять и не надо спешить. А вокруг себя я видел, что вчера человек строил 10 тыс. кв. м, а сегодня начал 200 тыс. кв. м строить. После кризиса 2008 года все увидели, что такая стратегия — это большой риск. Поэтому среднего размера проекты меня больше интересуют, чем крупные. Всегда, когда ты делаешь большие проекты, они должны быть разделены на этапы. Когда начинается новый проект, желательно, чтобы текущий проект у тебя был выполнен минимум на 70%. Мне кажется, это правильная стратегия в данный момент. Я именно так буду делать: держать курс компании в направлении минимальных рисков.

— Рассматриваете ли вы возможность покупки незавершенных проектов других застройщиков?

— Это было очень популярно два года назад. В данный момент мне кажется, что таких проектов не очень много осталось. И если остались, то те, которые никому не интересны.

Новая команда в Москве не хуже лужковской

— Рассматриваете ли вы возможность создания непрофильных субкомпаний внутри девелоперской компании?

— Мы рассматриваем возможность открыть направление стройматериалов. Но в конце концов это совсем отдельный бизнес, который не очень совпадает с нашим инвестиционно-девелоперским развитием. Поэтому я не думаю, что он что-то добавит к нашей генеральной стратегии.

— Вы уже не первый десяток лет работаете в России. Какая ваша общая оценка деятельности предыдущей администрации и что правильно делается сейчас?

— Конечно, я не могу судить, кто более или менее успешен, потому что у каждого своя специфика. Я здесь больше 20 лет, поэтому могу сказать, что в то время нужно было делать так, а сейчас — иначе. Например, в 1994 году не было ни одного нового инвестора в недвижимость, это считалось очень рискованным. Первым инвестором в Москве была компания Enka, и в то время я работал там. Я очень хорошо запомнил наш разговор с мэром Лужковым: он был готов на все, чтобы привлечь иностранного инвестора. В тот момент мы создали СП — город дает нам землю, например весь Цветной бульвар, и говорит: все это на снос, по очереди реализовывайте. И одновременно они поддержали бы всю инфраструктуру. А наше первое здание было 1200 кв. м — сейчас это звучит смешно. Так все начиналось. Следующий проект был 4, потом 8 тыс. Конечно, такой темп развития в то время и был нужен, потому что ни одного инвестора не было. Когда же в мэрию пришла новая команда, они изучили предыдущие недостатки в планировании. Они долго анализировали, что уже произошло, что есть, что нужно, при этом выдача разрешений на новое строительство была практически приостановлена. Лечение не происходит сразу — выпил одну таблетку, и все шикарно. Только в последнее время столичные власти потихонечку начали разрешать приостановленные инвестиционные программы. Поэтому я считаю, что и старая, и новая команды делали все правильно с точки зрения управленцев. Одной нужно было развить город быстро, другой надо контролировать.

— С приходом новых властей «Мосинжстрой», который занимался инфраструктурой, стал выигрывать меньше тендеров? Не являлся ли выход в девелопмент вынужденной альтернативой развитию компании?

— Причина не в этом. У нас строительная компания. С другой стороны, у нас есть функции девелоперские и инвестиционные. Поэтому мы лишь объединили два успешных направления и решили развивать их совместно. Наша цель — в год получать новые строительные контракты на 30—40 млрд руб. Это нормальные объемы для «Мосинжстроя».