Данный подход был разработан американским специалистом Джеффом Сазерлендом в 1993 году, однако широкое распространение получил совсем недавно, после внедрения системы «Страж» (Sentinel) в ФБР в 2012 году. В настоящее время большинство признанных во всем мире инновационных компаний отдает предпочтение именно этому или похожим на него методам управления. В России тоже есть примеры внедрения Scrum, позволяющие уменьшить среднюю продолжительность и стоимость проектов ИТ-разработки. Например, в компании RB Technologies переход всей разработки в 2015 году на использование Agile-принципов позволил в среднем в 1,5 раза снизить сроки и стоимость проектов для ЮниКредит Банка. Компания E-ngineers, в основном специализирующаяся на заказной ИТ-разработке для европейских банков, еще в 2014 году полностью перешла на использование основных принципов Agile, что позволило ей снизить затраты и получить новых европейских заказчиков.

План — не догма

В отличие от старого каскадного проектного подхода, построенного на поэтапном детальном долгосрочном планировании, при котором выбрасываются на ветер огромные средства, Scrum позволяет решать задачи меньшими силами, в сжатые сроки и с минимальными затратами. Scrum не отменяет поэтапного долгосрочного планирования проектов, но не делает из этого догму при практической реализации. Суть этой системы управления состоит в том, чтобы вести процесс создания нового продукта посредством создания спринтов — коротких рабочих сессий, как правило, продолжительностью 1–2 недели, в рамках которых решаются конкретные ключевые задачи. Очень важна роль так называемого владельца будущего продукта, постоянно участвующего в проекте, который понимает, что должно быть достигнуто, оценивает все риски и выгоды. Им может быть как представитель заказчика, постоянно участвующий в реализации проекта, так и сотрудник компании-разработчика, четко понимающий цель всей работы и его практическую ценность.

Очень важно правильно отобрать состав и количество участников команды, компетенции которых будут оптимально соответствовать требованиям проекта. Опыт показывает, что малочисленные команды являются более эффективными и производительными, нежели многочисленные. По методологии Scrum, оптимальной является группа из 3–9 человек.

Немаловажным является создание «бэклога» продукта, то есть выявление четких приоритетов к полному списку заявленных задач. Именно «владелец» продукта должен регулярно принимать решения о приоритетности тех или иных задач, даже если в первоначальном долгосрочном плане были другие приоритеты. То есть проект становится «живым», учитывает постоянно меняющиеся обстоятельства, что невозможно при традиционном подходе, предусматривающим четкое выполнение этапа за этапом согласно ранее утвержденного долгосрочного плана разработки.

Почему в России нужны новые подходы и технологии? Очевидно, что традиционные методы планирования в процессе ведения бизнеса устарели и их применение не позволяет подстраиваться под постоянно меняющиеся условия. Особенно тяжело перестраиваться крупным компаниям, когда их попытки внедрения инноваций напоминают маневры «Титаника» перед столкновением с айсбергом.