Конкурируя с Маском: можно ли сделать российские космодромы прибыльными

Ранохон Джураева (Фото: Антон Беркасов для РБК)

«После [Дмитрия] Каменщика и [Олега] Дерипаски никакая работа не страшна», — с улыбкой говорит Рано Джураева о бывших работодателях. У владельца Домодедово она занималась развитием компании «Ист Лайн», у хозяина «Базэла» отвечала за масштабную реконструкцию южных аэропортов. В 2015 году, после 20-летней карьеры в крупном бизнесе, она внезапно возглавила государственное предприятие в сфере, традиционно далекой от бизнеса.

В управлении ФГУП «ЦЭНКИ» — космодромы Байконур, Плесецк и Восточный, филиал в Гвиане, Центр ликвидации межконтинентальных баллистических ракет и несколько производственных филиалов (НИИ стартовых комплексов им. Бармина, конструкторское бюро «Мотор» и ряд других). Все это досталось Джураевой в виде неэффективной структуры с раздутым штатом, запутанным управленческим аппаратом и кассовым разрывом в 8,5 млрд руб. Но не принять приглашение гендиректора Роскосмоса Игоря Комарова она не могла. «Я с детства мечтала посвятить себя космонавтике», — признается Джураева.

Взлет из Домодедово

После окончания школы Джураева, пройдя конкурс 16 человек на место, поступила в знаменитый Ленинградский институт авиационного приборостроения, один из главных вузов, готовящих кадры для космической отрасли. Но климат Северной столицы не подошел уроженке Ташкента, и через год она перевелась в Московский авиационный институт (МАИ). В 1986 году обладательница красного диплома МАИ Джураева начала карьеру в НИИ «Аэронавигация», где в компетенции молодого специалиста оказалась программа модернизации систем организации воздушного движения. «Связь, наблюдение, навигация и посадка», — перечисляет Джураева зоны ответственности в НИИ.

«Школу Каменщика» глава ЦЭНКИ вспоминает с благодарностью: говорит, что работать приходилось по 24 часа в сутки семь дней в неделю, одновременно под ее управлением находилось от 40 до 70 проектов. Бывший сотрудник «Ист Лайна», работавший в компании с Джураевой, характеризует ее как «целеустремленного и авторитарного руководителя», который любит амбициозные задачи.

Джураева признается, что до сих пор неравнодушна к Домодедово: «Я тут прилетела на днях из-за рубежа, смотрю, человек 300–400 [на паспортном контроле] на границе. Хотелось позвонить Каменщику, сказать: «Что это такое? Где система качества?» О владельце Домодедово Джураева отзывается с нежностью: «Он родной мне, как младший брат. Мы много работали, многое пережили и многого добились вместе».

Когда в 2005-м она уходила из Домодедово, аэропорт обслуживал уже около 14 млн пассажиров в год. Новым местом работы топ-менеджера стал девелоперский холдинг Coalco миллиардера Василия Анисимова. С ним Джураева познакомилась, когда урегулировала территориальные споры с владельцами прилегающих к аэропорту земель, — крупнейшим лендлордом Домодедовского района был как раз Анисимов. Впечатленный деловыми качествами Джураевой, он пригласил ее на должность гендиректора Coalco.

В 2005–2006 годах холдинг под руководством Джураевой строил бизнес-центр «Белая площадь» (строительство было завершено в 2009-м) и ряд других объектов в Москве и области. В мае 2011-го Coalco продала долю (47%) в «Белой площади» фондам «ВТБ Капитал» и TPG Capital. По оценкам экспертов газеты «Ведомости», сумма сделки составила $470 млн.

Анисимов сказал журналу РБК, что «очень сожалел», когда Джураева в 2006 году решила уйти. «Она вела не только «Белую площадь» — все наши земельные участки, все проекты до одного. Если в двух словах, она была работоспособной до безумия и при этом честнейшим человеком», — не скупится Анисимов на похвалы.

После нескольких месяцев работы гендиректором группы «Синтез» Леонида Лебедева (в «Синтезе» Джураева курировала строительство Южной ТЭЦ в Петербурге и разработку ряда шельфовых проектов) она по личным обстоятельствам взяла тайм-аут. К работе она вернулась в 2007-м: Олег Дерипаска пригласил ее создать авиационный дивизион холдинга «Базовый элемент» — «Базэл Аэро».

Так Джураева вернулась в авиационную отрасль: под ее началом оказалась как инфраструктура в виде аэропортов Сочи, Краснодара, Анапы и Геленджика, так и авиакомпания «Авиалинии Кубани». Она написала стратегию развития «Базэл Аэро», связанную с подготовкой к Олимпийский играм и развитием туризма на юге страны: в рамках стратегии планировалось инвестировать $500 млн в аэропорты юга.

По словам Джураевой, она попала к Дерипаске в «жаркий» момент, когда Россия выиграла право на проведение Олимпиады в Сочи. Под ее руководством был реконструирован сочинский аэропорт, а от Красной Поляны к нему протянута железнодорожная ветка. Джураева вспоминает, каких усилий ей стоило отстоять свой вариант маршрута в спорах с РЖД.

«Разработка стратегии, продумывание костяка бизнеса, на который можно, приглашая конкретных менеджеров, наращивать операционное «мясо», — конек Джураевой», — отмечает руководитель аналитической службы агентства «АвиаПорт» Олег Пантелеев.

В 2009 году грянул кризис, финансирование проектов остановилось, Джураева решила прервать карьеру наемного менеджера и заняться собственным бизнесом, создав консалтинговую компанию «Инновационный центр гражданской авиации». Ключевым ее проектом стало введение в России международного стандарта электронного документооборота при оформлении грузов — e-freight. Сегодня этот стандарт внедрен «Аэрофлотом», AirBridgeCargo, аэропортами Домодедово, Шереметьево и Толмачево. После ухода Джураевой в ЦЭНКИ этим бизнесом занимается ее зять.

Задача на 750 миллиардов

Назначению Джураевой на пост главы ЦЭНКИ предшествовала кадровая суматоха в руководстве организации. Основатель центра Александр Фадеев, возглавлявший его на протяжении 14 лет, ушел в отставку в декабре 2013 года. Сменивший его Сергей Лазарев проработал меньше года: в августе 2014-го руководство Роскосмоса отправило его в отставку «по состоянию здоровья».

Джураеву на пост главы ЦЭНКИ Комаров назначил в мае 2015 года, но из-за бюрократических проволочек она до сих пор остается и.о. гендиректора. По словам Джураевой, она не была знакома с Комаровым, на должность ее рекомендовал «общий знакомый», имени которого она не называет. В Роскосмосе на вопросы журнала РБК не ответили.

Джураева рассказывает, что на первой встрече глава Роскосмоса поставил перед ней задачу решить финансовые проблемы ЦЭНКИ: погасить долги перед поставщиками предприятия и сократить расходы. «Можно пытаться быть лидером [в космической отрасли], не считая деньги, а можно заниматься бизнесом», — говорит Джураева. Игорь Комаров — тоже человек из бизнеса, до Роскосмоса работал в Сбербанке и «Норильском никеле», возглавлял АвтоВАЗ.

Финансовое положение ЦЭНКИ ухудшалось из-за уменьшения числа коммерческих пусков. В 2015 году Комаров оценивал «масштаб финансовых проблем» ЦЭНКИ в 12–15 млрд руб. и заявлял, что для их решения должны использоваться внебюджетные средства.

ЦЭНКИ работает в рамках сразу трех федеральных целевых программ. Две из них уже действуют: в марте принята «Федеральная космическая программа» на 2016–2025 годы в размере 1,4 трлн руб., в сентябре утверждено финансирование по ФЦП «Космическая деятельность России» до 2020 года. Для ЦЭНКИ в большей степени актуальна третья, еще не принятая программа «Развитие российских космодромов» на 2016–2025 годы, замечает Джураева.

Год назад в интервью «Известиям» глава ЦЭНКИ говорила, что эта ФЦП будет утверждена в объеме 750 млрд руб., из которых около 50 млрд планировалось вложить в Байконур, 180 млрд руб. — в военный космодром Плесецк, а остальные деньги — более 500 млрд руб. — в строительство инфраструктуры Восточного. Но в июне 2016 года глава Роскосмоса в интервью той же газете говорил о сокращении финансирования программы до 550–560 млрд руб. Программа должна быть принята до конца года, утверждал он.

Основными подрядчиками по космодромам и получателями денег на их развитие будут Спецстрой и ЦЭНКИ, в зависимости от специфики проектов. «Если строительство — это Спецстрой. Если оснащение и производство оборудования, то ЦЭНКИ», — поясняет руководитель Института космической политики Иван Моисеев.

Реформа по орбите

По словам Джураевой, финансовые проблемы ЦЭНКИ были связаны в том числе с неэффективным расходованием средств. «Такой шикарный офис есть не у всех крупных коммерческих компаний. А у нас их только в Москве шесть», — объясняет она, обводя рукой просторный кабинет. Часть людей, «не понимавших разницы между своим и государственным карманом», уволены, говорит она, «кем-то занимаются правоохранительные органы».

Джураева решала и проблему с раздутым штатом: на момент прихода в ЦЭНКИ только заместителей у нее было 28 (после сокращения осталось 14). У всех этих людей были автомобили с личными водителями, что кратно повышало представительские расходы, говорит Джураева. «У нас было 13 уровней начальников, теперь шесть», — рассказывает она. Штат головного офиса за полтора года сокращен более чем вдвое — с 1500 до 650 человек.

Сокращения коснулись и основного предприятия ЦЭНКИ — космического центра «Южный», специалисты которого обслуживают стартовые комплексы Байконура, сообщал осенью 2015 года со ссылкой на собственные источники «Интерфакс». По данным агентства, под сокращение штата попали около 10% специалистов из 8 тыс. человек. В общей сложности за время работы Джураевой число сотрудников ЦЭНКИ сократилось на 2 тыс. человек, до 14 тыс. Снижение административных расходов и сокращение персонала позволили сэкономить 3 млрд руб. в первой половине 2016 года. «Сегодня все платежи проходят через меня. Я вижу, кто, что и куда платит», — подчеркивает Джураева.

На момент прихода Джураевой у ФГУПа был огромный кассовый разрыв — около 8,5 млрд руб. В значительной степени он возникал из-за долгов сторонним компаниям за обслуживание объектов инфраструктуры, в том числе и неиспользуемых, говорит Джураева, приводя в качестве примера Байконур.

На нем в аренде у России находится около 3 тыс. объектов, но приблизительно 1,7 тыс. долгое время не используется — давно закрыты программы, под которые эти объекты строились в советское время. Но за их содержание ЦЭНКИ долгие годы продолжал платить. Отказ от обслуживания части площадок и другие меры экономии позволили по итогам первой половины 2016 года сократить расходы на 1 млрд руб., а кассовый разрыв в целом — в четыре раза. Справиться с финансовыми проблемами помогло и правительство: государство, по словам Джураевой, выделило ЦЭНКИ 2,5 млрд руб. в форме субсидии.

Лишняя инфраструктура — наследие советской эпохи, когда страна запускала в разы больше оборонных спутников, говорит Моисеев из Института космической политики. После того как летом 2015 года Роскосмос был преобразован в госкорпорацию, предприятие начало разбираться с проблемными активами, которые следовало реформировать еще в 1990-е, так «руки дошли» и до ЦЭНКИ, объясняет он.

У ЦЭНКИ осталось много проблем, общих для всей отрасли, — низкая производительность труда, большое количество неиспользуемой инфраструктуры, старение сотрудников, перечисляет Моисеев. Результаты, которые уже достигнуты, к примеру реконструкция аэропорта Крайний в Байконуре, являются позитивной иллюстрацией деятельности Джураевой, считает Олег Пантелеев.

Конкурируя с Маском

ЦЭНКИ планирует больше зарабатывать на коммерческих проектах — пока это незначительная часть экономики предприятия, около 10%. Основная часть доходов ФГУПа — около 60% — заказы Роскосмоса, еще около 30% — Минобороны. Многое из технологий, которые разрабатываются в филиалах центра, можно использовать в «самых неожиданных сферах» — от производства аэропортового оборудования до медицины, считает Джураева. В пример она приводит разработку запчастей для самолетов: изначально эта отрасль не была близка филиалу ЦЭНКИ — КБ «Мотор». Но в результате инициативной работы молодых инженеров ЦЭНКИ удалось выиграть конкурс Объединенной авиастроительной корпорации на разработку запчастей для самолетов Sukhoi Superjet 100 (сумму контракта в ЦЭНКИ и ОАК комментировать не стали).

В будущем, рассчитывает Джураева, ЦЭНКИ удастся объединить производственные мощности четырех филиалов в рамках универсальной производственной базы. Сейчас они разбросаны — в Москве, Нижнем Новгороде и других городах: одни мощности перегружены, другие простаивают. Объединение могло бы гарантировать равномерную загруженность и привлечь заказы, не связанные с космической отраслью. Курс на «коммерциализацию» космоса был взят с преобразованием Роскосмоса из федерального агентства в государственную корпорацию летом 2015 года, говорит член-корреспондент Российской академии космонавтики Андрей Ионин.

Агентство жило в рамках бюджета, которое должно было исполнить, госкорпорация более гибка и заточена под достижение коммерческих показателей, объясняет эксперт. Те же задачи преследует запланированное на 2017 год акционирование ЦЭНКИ: из ФГУПа организация превратится в акционерное общество, собственником которого будет Роскосмос, говорит Джураева.

Конкуренция в отрасли сегодня растет за счет не только других государств, но и частных инвесторов. «[Основатель SpaceX] Илон Маск — очень талантливый человек, мы внимательно смотрим за тем, что он делает», — рассказывает Джураева. Позитивно она оценивает и приобретение владельцем авиакомпании S7 Владиславом Филевым космического проекта «Морской старт». ЦЭНКИ продолжит управлять инфраструктурой проекта и при Филеве, отмечает она.

В 2016 году на баланс ЦЭНКИ должен быть передан космодром Восточный. ЦЭНКИ уже управляет несколькими домами для работников отрасли, системой внешнего энергоснабжения и железной дорогой космодрома, а также Восточным командно-измерительным пунктом. Но стартовый и технический комплексы Спецстрой до сих пор не сдал: не устранил замечания надзорного ведомства. Часть объектов приходится достраивать в «срочном» режиме до конца года, а часть — в 2017 году, говорит Джураева. В 2017-м с Восточного запланировано два запуска, готовиться к которым ЦЭНКИ начинает уже в этом году.

Программа стратегических преобразований ЦЭНКИ расписана до 2018 года: к этому времени Джураева рассчитывает обеспечить предприятие сбалансированным бюджетом, электронным документооборотом и проектным управлением. Свою миссию в новой отрасли она формулирует по аналогии с принципом медицинской этики «не навреди»: «Важно сохранить все то, что здесь сделано правильно, что работает как швейцарские часы. В то же время я хочу привнести элементы, которые использовала в бизнесе, чтобы государство как инвестор в эту сферу осталось довольно».

Кризис-менеджмент не противоречит деликатному обращению со стратегической отраслью, подчеркивает она: «Я должна понять душу компании, чем она живет, почему она такая, и убрать все то, что наросло, налипло на этот огромный корабль под названием ЦЭНКИ».