Ядерная программа

Фото: Екатерина Кочетова для РБК

Атомная отрасль предельно закрыта: исторически слово «бизнес» для большинства ее работников было пустым звуком. Пять лет назад «Росатом» начал активно продавать услуги за рубежом: чему он учит сотрудников теперь?

После чернобыльской аварии 1986 года об атомной отрасли почти забыли и финансировать ее развитие перестали. Только в 2006 году была принята целевая программа развития атомного комплекса, предусматривающая запуск 26 новых атомных энергоблоков до 2020 года. В декабре 2007 года была создана госкорпорация «Росатом», которая должна была объединить атомные активы страны, а в июле 2008 года объем финансирования программы определили в 3 трлн руб. Руководить процессом поручили экс-премьеру Сергею Кириенко.

Первые два года после создания «Росатома» ушли на ревизию и объединение активов. Стало понятно, что дефицита электроэнергии в России не предвидится. В 2010 году в «Росатоме» разработали стратегию «поворота», предполагающую переориентацию на внешние рынки: там теперь должны были заключаться две трети всех контрактов. Если в 2010 году зарубежных контрактов у «Росатома» было на $40 млрд, в 2013-м – на $73 млрд, сейчас – более чем на $100 млрд. В России строится девять энергоблоков АЭС, за рубежом – 29.

Трудности перехода

Новая стратегия – новые требования к персоналу, рассказывает директор корпорации по персоналу Татьяна Терентьева. Людей нужно было готовить к измениям, и одновременно с полной перестройкой внутренних процессов корпорация начала реформу образования. У атомщиков было четыре центра повышения квалификации: Центральный институт повышения квалификации (ЦИПК) в Обнинске и три филиала: в Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске (сибирский филиал позже был акционирован и вышел из отрасли). «Требовались новые подходы к организации обучения, новые программы и методы. Существовавшая система решить такие задачи в полной мере не могла», – рассказывает Андрей Афонин, на момент подготовки статьи возглавлявший Корпоративную академию «Росатома».

В Обнинске и Санкт-Петербурге сосредоточились на курсах повышения квалификации, технике безопасности и прочем, на базе московского филиала в 2010 году создали Корпоративную академию.

Запускать проект было трудно, вспоминает один из сотрудников академии: «Мы говорили на разных языках. Люди не привыкли работать на коммерческой основе, ведь до этого всегда был госзаказ по не зависящей от рынка цене». Новому языку учились постепенно.

Первой программой, которую предложила академия, был новый курс по введению в атомную отрасль. Это была интерактивная игра: слушатели передвигали объекты, участвовали в викторинах, работали в группах, вспоминает Афонин: «Это кардинально отличалось от того обучения, которое до тех пор было в атомной отрасли. Все привыкли к лекторам с пожелтевшими страничками, а тут раз – молодая девушка-тренер! Она, правда, до этого работала на Смоленской атомной станции и знала историю отрасли лучше, чем многие старожилы».

Цель была достигнута за два-три года, уверена Терентьева: тезисом «атомный реактор – тоже бизнес» никого в компании не застанешь врасплох. Сейчас в штате академии 125 сотрудников, преподавателей – около 20, восемь из них имеют ученую степень. В портфеле академии более 150 программ по разным направлениям – от нормативного регулирования до оценки персонала.

Учиться в академии «Росатома» могут не только сотрудники атомной отрасли: она обучает любых желающих, день тренинга в среднем стоит 9 тыс. рублей на человека. Самая дорогая программа – «HR-школа» (23 750 рублей в день на участника). Один из самых популярных у внешних слушателей курсов – лекции по закупочной деятельности. Но все же главная задача – подготовка менеджеров для атомной отрасли.

Ядерный резерв

Рынка вакансий в «Росатоме» нет как таковго, объясняет Терентьева. «Мы не можем откуда-то извне взять директора на атомную станцию, в НИИ или на фабрикационный завод, – объясняет она. – У нас не было и нет выбора: мы вынуждены сами формировать рынок и сами готовить специалистов».

Для этого в «Росатоме» внедрили программу подготовки кадрового резерва. Она состоит из трех частей: «Таланты» (молодежь до 35  лет), «Капитал» (более взрослые менеджеры среднего звена) и «Достояние» (элита отрасли). В прошлом году обучение прошли 830 человек из кадрового резерва, в 2015 году их должно быть уже 1500, рассчитывает HR-департамент корпорации.

Преподавателями в популярной программе «Лидеры учат лидеров» выступают 30 высших руководителей госкорпорации. Топ-менеджеры тоже продолжают учиться – в первую очередь в формате бизнес-клуба. В числе его спикеров – известный бизнес-консультант Ицхак Адизес и профессор Гарвардской бизнес-школы Энтони Хурихан. У половины топ-менеджеров есть личные коучи – их работу, по словам Терентьевой, оплачивает «Росатом».

Лекции, которые слушают топ-менеджеры, в основном касаются лидерства, рассказывает Афонин. Отдельно рассматривали даже тему «Как продавать идеи первым лицам страны», добавляет он: ведь многие из руководителей корпорации общаются с министрами и президентом.

 Здание академии «Росатом» арендует, платя за него около 80 млн рублей в год. «Мы посчитали, что аренда эффективнее с точки зрения затрат», – уточняет Терентьева. Строить свой кампус корпорация пока не планирует.

«Дистанционное обучение, которое активно развивают все корпоративные образовательные центры, у нас растет медленнее, чем нам хотелось бы: специфика отрасли не позволяет, на многих предприятиях вообще нет интернета», - добавляет начальник отдела оценки и развития персонала корпорации Юлия Ужакина.

Материальный эффект

По данным госкорпорации, в 2014 году профессиональный уровень повысили больше 120 тыс. сотрудников «Росатома» – почти каждый второй. Во сколько обходится такая масштабная программа?

Ежегодно «Росатом» тратит на обучение сотрудников около 1,5 млрд рублей, или примерно 0,7% от фонда оплаты труда. По словам  Ужакиной, в этом году расходы на обучение вырастут на 5–6%, а число обучающихся – примерно на 30%. «У нас есть фишка: в отличие от многих компаний, мы пытаемся вычислять эффективность [расходов на обучение]», – рассказывает она. – Этим постоянно интересуется Кириенко – человек с инженерным мышлением и все время интересуется, каков эффект от наших усилий».

Перед Кириенко отчитываются по двум показателям: вовлеченности – осознает ли сотрудник, что обучение – это карьерный шаг, достаточно ли ему обчения –  и движению людей внутри отрасли.

Показатель вовлеченности измеряют опросами, он, по словам Ужакиной, постоянно растет. Движение в 2014 году посчитали впервые и только по кадровому резерву: повышение после обучения получили примерно 28% резервистов. К 2017 году этот показатель должен вырасти до 55%, надеется Терентьева.