Глава Coral Travel — РБК: «Защищать потребителя на 100% — неправильно»

Фото: Екатерина Кузьмина / РБК

«Не было ни одного прибыльного направления»

— Каковы итоги закончившегося зимнего сезона? Ваши ожидания оправдались?

— (Смеется.) Оправдалось катастрофическое снижение спроса. Как раз его в последние два-три месяца мы и ожидали. Изначально, конечно, планы были другие. В начале 2014 года мы предполагали, что у нас в зимнем сезоне вообще будет рост на 30%. Но уже в августе на рынке начались проблемы, доллар стал резко дорожать, политическа​я обстановка изменилась — планы пришлось корректировать. Корректировали, корректировали, и вот что у нас получилось. Приведу цифры по каждому месяцу: в октябре 2014-го по сравнению с октябрем 2013-го у нас был рост на 28%...

— Это по числу обслуженных туристов?

— Да. Ноябрь — по-прежнему рост на 25%. А в декабре уже был минус 9%. Январь — уже минус 26%, февраль — почти минус 50%, март — примерно минус 40%. По апрелю мы уже сейчас видим 98% продаж — где-то минус 25%.

— То есть можно говорить, что дно пройдено?

— Думаю, да. С ноября по апрель сокращение наших программ по сравнению с прошлым годом составляет порядка 22%. Но это наши цифры. Снижение на рынке в целом могло быть более 40%.

— Есть ли направления, которые у вас показали все-таки этой зимой рост?

— Только те, на которых мы начали работать недавно. И рост там объясняется просто низкой базой. Например, мы впервые из регионов начали летать во Вьетнам. Все же основные направления, конечно, в минусе. И, естественно, если говорить уже о деньгах, то не было ни одного прибыльного направления.

— При этом зимний сезон прошел достаточно спокойно. Таких громких крахов, как летом 2014-го, не было. Почему? Туроператоры стали вести более разумную политику или просто все, кто должен был уйти, уже покинули рынок?

— У нас, конечно, нет никакого желания, чтобы кто-то обанкротился, хотя в прошлом году мы уже привыкли к банкротствам. Это очень правильный вопрос. На самом деле должны были обанкротиться и туроператоры, и авиаперевозчики, и зарубежные принимающие компании. Дело в том, что есть компании, проблемы которых не связаны с нынешним кризисом. Но как раз из-за того, что начался кризис, эти компании просто заморозили выплаты по своим долгам. А те, кому они должны, не настаивали на выплатах. Как в такой ситуации требовать деньги? Так что, если бы не было проблем в экономике, эти компании, возможно, разорились бы этой зимой. У некоторых долги тянутся еще с 2013 года. То есть их бизнес уже давно убыточный. Но кризис таким компаниям как раз помог.

— Почему все же прошлым летом с рынка со скандалом ушло так много туроператоров? Сами компании ссылались на падение спроса, которому способствовал запрет сотрудникам правоохранительных органов выезжать за границу.

— Это лишь одна из причин, не самая значительная. Разорились те, у кого неправильно были выстроены бизнес-процессы. Если у компании гигантские объемы, но при этом нет никаких возможностей — ни технологических, ни финансовых — эти объемы обслуживать, то как ей не разориться? С другой стороны, «Лабиринт» [крупный туроператор по Греции, приостановивший свою деятельность в августе 2014 года] был нормальной компанией, но совершенно непонятно, как был устроен его авиаброкерский бизнес.

Другие разорившиеся в прошлом году компании были небольшими: кто-то отправлял в год за границу максимум 100 тыс. туристов, кто-то — 30 тыс., кто-то — 10 тыс. И основным их направлением была Европа. Когда снизился поток в Европу, у них автоматически возникли сложности.

На рынок уход этих компаний никак не повлиял. Серьезная проблема была бы, если бы обанкротились один-два туроператора из первой десятки. Но в прошлом году этого не было, зато был шум из-за большого числа покинувших рынок компаний. Что, к сожалению, негативно отразилось на отношении ко всем туроператорам.

— Турецкая пресса в начале года сообщила о поданном в суд заявлении о банкротстве местной Alkan Grup, некогда головной компании туроператора Tez Tour. Это разве не тревожный звонок для туротрасли? Сейчас у Tez Tour, как опять же писала турецкая пресса, уже нет в Турции собственной принимающей компании, его клиентов обслуживает сторонний партнер.

— Насколько мне известно, Alkan Grup не банкротится, а подала в суд заявление о защите от кредиторов. Судебный процесс (мы об этом знаем из прессы) продолжается, чем там все закончится, пока неизвестно.

— Кто сейчас ваши главные конкуренты?

— Прежде всего мы конкурируем со всем рынком в целом. У каждого нашего конкурента из первой десятки есть свои преимущества. И мы на всех обращаем внимание. У нас есть закон: не надо говорить о наших преимуществах, не стоит тратить на это время, давайте лучше говорить о преимуществах наших конкурентов: что они делают лучше нас. Когда мы сравниваем себя с другими туроператорами и видим на их фоне наши недостатки — вот это для нас получается основной конкурент.

— У вас есть объяснение, почему в последние годы так бурно развивается «Библио Глобус»?

— Молодцы. Пусть и дальше растут.

— У «Библио Глобуса» есть какое-либо преимущество перед вами? Вы хотели бы у них что-то перенять?

— Основное преимущество «Библио Глобуса» всем известно — цены.

— А за счет чего они могут давать такие цены?

— Не знаю. Тут может быть и демпинг, это могут быть и какие-то неизвестные нам финансовые возможности. Возможно, «Трансаэро» дает им очень хорошие условия, но это лишь предположения.

Цена сейчас очень важна. Разница уже в $10 (а это сейчас около 500 руб.) значима для потребителя, а разница в $100 — тем более. Но конкурировать постоянно только за счет низких цен невозможно.

«Почему мы не можем отправлять российских туристов в Крым?»

— Акции раннего бронирования в этом году о чем свидетельствуют? Какой будет летний сезон?

— Мы ожидаем, что в этом году люди будут покупать туры в последний момент. Объемы раннего бронирования на конец марта были ниже, чем в прошлом году, на 45%. В апреле показатели приближаются к прошлогодним. Но по раннему бронированию делать выводы обо всем сезоне очень сложно. Мы больше в своих прогнозах ориентируемся на результаты зимнего сезона и на опросы клиентов через турагентства. Наш вывод: на европейских направлениях спад будет на 40–50%, на дальних направлениях в целом по всему году — минимум 50–60%, если до зимы не произойдет масштабных улучшений в экономике. В летнем сезоне по Египту мы ожидаем падения на 10–15%, по Турции — где-то 20%.

— Турция, по вашим оценкам, просядет даже больше, чем Египет, потому что второе направление более бюджетное, а предпочтения будут отдаваться более дешевым турам?

— Да. По нашей компании у нас планы такие: Греция — нулевой прирост, потому что у нас в Греции появился в этом году эксклюзивный продукт — отели Mitsis. Это позволит поддерживать объемы. По Испании — снижение примерно на 40%. По Болгарии ожидаем рост из-за большого количества бюджетных туров. В прошлом году мы только начали работать на направлении, поэтому тут будет сказываться эффект низкой базы. В целом по Европе прогнозируем снижение на 15–20%.

За весь 2015 год на дальних направлениях ждем сокращения на 40%, в Европе — на 15–20%. В Египте с учетом прошедшего зимнего сезона будет снижение на 20%. А общее число обслуженных клиентов уменьшится, по нашим расчетам, на 15%.

Это поездки за границу. Но у нас есть еще и туры по России. И за счет них мы частично компенсируем потери от зарубежных поездок.

— Объясните, почему вы еще год-полтора назад заявили о своем интересе к внутреннему туризму, когда про кризис еще никто не говорил?

— Мы это сделали в соответствии с нашим бизнес-планом. В 2013 году мы начали серьезно готовиться к работе, а в прошлом году вышли на рынок. Сейчас на внутренний туризм из-за подешевевшего рубля смотрят уже многие туроператоры.

— Российский союз туриндустрии несколько лет подряд сравнивал расценки на отдых в Турции и на черноморском побережье Краснодарского края. И каждый раз Турция оказывалась дешевле, при этом качество услуг там было выше. Сложно ли отобрать российские отели, которые бы соответствовали ожиданиям клиентов?

— Мы делали такой анализ. По сегодняшнему курсу доллара Краснодарский край получается примерно на 20–30% дешевле, чем Турция. В Анапе и Геленджике это разница еще больше, в Сочи она составляет 15–20%. Качество услуг, конечно, немного другое, чем в Турции. Но клиент первым делом смотрит на цену, поэтому предложения по Краснодарскому краю, как мы считаем, будут востребованы.

— Сколько вы отправили клиентов на отдых внутри страны в прошлом году и каковы планы на этот сезон?

— В прошлом году это было около 18 тыс. человек.

— Для вас это капля в море.

— Это были разные услуги: где-то мы предлагали только размещение, где-то — полноценный пакет с авиа- или железнодорожным билетом. Мы продавали не только Краснодарский край, но и Подмосковье, Золотое кольцо, лечебные и горнолыжные туры. Хотели везде попробовать свои силы и сразу готовились к 2015 году. Обучали наши турагентства. Они ведь практически не знали такого продукта, как туры по России: они умели продавать только туры за границу. Мы провели семинары примерно для 10 тыс. компаний. Создали отдельное юрлицо для работы на внутреннем рынке. Сейчас там уже более 70 человек. Отдельные IT-продукты потребовалось для него создавать.

И уже в июле 2014 года мы для себя определили, какой объем будет на направлении на следующий год, а в августе уже начали заключать договора с отелями. Тогда мы запланировали, что на отдых по России отправим 120 тыс. человек. Эти планы поменялись: сейчас мы рассчитываем уже на 150 тыс. Это без учета Крыма. Его мы тоже добавили в наш ассортимент. По Крыму мы рассчитываем на порядка 50 тыс. И это только пакетные туры.

— Как раз хотел спросить про Крым. Вы турецкая компания…

— Почему? Мы российская компания.

— Российская компания, которая является частью крупного турецкого холдинга. Он, как вы раньше заявляли, не исключает возможности выйти на западную биржу. Вас работа в Крыму не смущает?

— А почему она должна нас смущать? Почему мы не можем отправлять российских туристов в Крым? Тут даже нечего обсуждать.

— Но вы же читаете новости: американская Carlson Rezidor Hotel Group из-за санкций ушла из Крыма…

— Это другое дело: они там работали. А мы здесь, в России, отправляем наших туристов в Крым.

— Собственную принимающую компанию собираетесь в Крыму открывать?

— Собираемся. На всех российских курортах у нас должна быть своя принимающая компания. Для нас важно, чтобы туристы получали услуги высокого качества, такие, к которым они привыкли на наших зарубежных направлениях.

— Россия в этом году должна стать самоокупаемым направлением или пока это еще инвестиционный проект?

— Мы по нашему плану либо выйдем в ноль, либо чуть-чуть заработаем. Точно не будет убытка.

Мы, как я уже сказал, начали заключать договоры с российскими гостиницами еще в августе прошлого года. И уже зимой, несмотря на начавшийся кризис, инвестировали в некоторые из них, чтобы владельцы смогли сделать ремонт, построить дополнительный корпус, оборудовать пляжи.

Нам важно, чтобы на российские курорты был постоянный спрос. Сегодня российским гостиницам на руку играет слабый рубль. Мы же хотим, чтобы этот продукт продавался и через год, даже если экономическая ситуация изменится. Поэтому мы сейчас отправляем владельцев и директоров российских гостиниц в Турцию на мини-конференции и семинары: показываем, как работают турецкие отели, как они устроены. Тем более у нас есть собственные гостиницы.

— По идее, следующим шагом должна стать гостиничная сеть в России под собственным брендом.

— Почему нет? Не буду сейчас раскрывать наши трех-четырехлетние планы, могу лишь сказать, что в ближайшем будущем мы хотим в год отправлять на российские курорты 1 млн человек. Уже в этом году Россия у нас будет третьим по значимости направлением.

Кроме того, мы уже сейчас, пока в индивидуальном порядке, начали отправлять в Россию туристов из Турции. Дальше хотим это делать из всех стран, где мы работаем. Будем серьезно заниматься и въездным туризмом.

Глава Coral Travel Джошкун Юрт

(Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Задача поставлена: ноль или небольшой плюс»

— Вы упомянули, что проблемы сейчас испытывают не только туроператоры, но и авиаперевозчики и принимающие компании. Вы во всех своих партнерах уверены? К примеру, продолжаете ли вы активно работать с «Трансаэро», чье руководство в конце 2014 года попросило помощи у государства?

— Не хочу даже думать, что с «Трансаэро» может что-то произойти. Я могу судить о ее положении из сообщений прессы и из тех цифр, которые авиакомпания сама называет. Не так просто оценить положение компании такого масштаба. Мы регулярно встречаемся с руководством «Трансаэро», хотелось бы верить, что у нее и дальше все будет хорошо.

— Не было партнеров, от сотрудничества с которыми вы в последние месяцы отказались?

— Были, конечно. Но было бы неправильно их называть. Мы развиваем собственный бизнес. У нас есть собственная авиакомпания [Royal Flight], у нее шесть самолетов, и ее парк будет расти. При этом мы наращиваем сотрудничество с теми, в ком уверены.

— Вопрос о страховщиках. Можно ли утверждать, что, как показал прошлый год, институт финансовых гарантий себя не оправдал? Клиенты разорившихся туроператоров если и получили компенсации, то совсем крохотные.

— Давайте вначале назовем положительные стороны. Есть «Турпомощь» [отраслевое объединение, в которое все операторы внутреннего туризма должны ежегодно вносить минимум по 100 тыс. руб. и которое осуществляет экстренную эвакуацию домой находящихся за границей клиентов разорившихся турфирм], и у нее есть фонд.

— Вам не обидно, что клиентов «Невы», «Лабиринта», «Южного креста» и других разорившихся туроператоров вывозили в том числе и на ваши деньги?

— Естественно, обидно. С другой стороны, такой пример: мы ежегодно страхуем свои самолеты. Если за минувший год в мире увеличилось количество аварий, наш страховой взнос сразу увеличивается. И неважно, что именно у нас в прошлом году все было хорошо. Так или иначе, «Турпомощь», я считаю, положительное явление.

Зато большой негатив вызывает страхование ответственности туроператоров. Законопроект [в минувшем марте Госдума приняла в первом чтении подготовленные поправки в закон «Об основах туристской деятельности в РФ»] предлагает увеличить размер фингарантии. Мы свое мнение по этому вопросу высказывали, но не знаю, будет ли оно услышано.

Вообще защищать потребителя на 100%, я считаю, неправильно. У потребителя есть все возможности принять решение, что и у кого покупать. Он тоже должен нести хоть какую-то ответственность за свой выбор. Может быть, половину от стоимости тура. Ведь что происходит? Реально потребитель покупает впечатления, по сути, воздух. Только приехав на курорт, он видит то, за что заплатил свои деньги. Но если вы покупаете впечатления, изучайте, готовьтесь к поездке заранее. Если вы, не дай бог, заболели, вы наверняка думаете, к какому врачу вам обратиться, обзваниваете знакомых, спрашиваете их совета, рекомендации. То же самое должно быть и с турпоездками.

— Легко ли сейчас найти страховщика?

— Непросто. Страховые компании из-за прошлогодних событий больше не хотят работать с туроператорами. Я считаю, это неправильно. Как можно всю российскую туриндустрию оценивать как ненадежную из-за 10–15 разорившихся компаний? 15–16 млн человек летали за границу в прошлом году, а если учитывать еще и внутренний туризм, то это уже 30 млн туристов. Весь годовой оборот туррынка — 30 млн человек, а объем этих туроператоров суммарно был около 800 тыс. Страховщики отказываются от отрасли, в которой крутятся миллиарды долларов. Если у нее такой оборот, то почему этот рынок рискованный?

— Неоднократно озвучивалась идея страховать каждый тур. Но и туроператоры, и страховщики утверждают, что она нереализуема. Почему?

— Страховщикам, наверное, очень сложно проанализировать риски. Но нам, туроператорам, это невыгодно. Мы, получается, должны сказать потребителю: застрахуйся от нас, мы можем в любой момент обанкротиться. Но ведь это смешно! Мы сами заставляем потребителя усомниться в своей надежности. С этим можно согласиться, если только государство в обязательном порядке введет страхование каждого тура. Но нужно понимать, что тогда стоимость путевки возрастет.

— Госдума сейчас предлагает ввести в туризме саморегулирование. Сам бизнес в 2012 году выступал с такой инициативой, но она тогда была отвергнута. На ваш взгляд, что лучше: саморегулируемая организация (СРО) или «Турпомощь», в которую обязан вступить каждый оператор выездного туризма?

— Какая разница?

— Ваша СРО могла бы отказаться принять в свои ряды, условно говоря, тот же «Лабиринт».

— Он бы нашел другую саморегулируемую организацию.

— Да, но когда «Лабиринт» признает свою финансовую несостоятельность, платить за него будет не ваша СРО, а другая, которая взяла на себя такой риск.

— Не думаю, что это решение. В такой СРО может быть до 20–25 компаний. Но если с одной из них что-то случится, хватит ли у такой СРО собственных средств, чтобы рассчитаться с пострадавшими потребителями? С другой стороны, одна большая СРО тоже плохо. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы.

— Ассоциация туроператоров России предлагает такой подход: давайте откажемся от фингарантий и создадим два компенсационных фонда. Один — аналог «Турпомощи», в который делают отчисления все компании, другой — индивидуальный, который каждый туроператор формирует самостоятельно.

— Мы входим в президиум ассоциации и сейчас ищем компромиссный вариант. Могут остаться фингарантии, и туроператор может сформировать свой индивидуальный фонд. Каждая компания сама выбирает, какой механизм ей больше подходит.

— В принятых пока в первом чтении поправках в закон «Об основах туристской деятельности в РФ» есть требование: турагент, розничный продавец туруслуг, может работать только от имени и по поручению туроператоров. Почему последние категорически против этого?

— Для потребителя тут могут быть плюсы, но в целом для отрасли много минусов. В первую очередь пострадают турагентства. Сегодня, по нашим оценкам, в России работают около 25 тыс. турагентств. Каждый день одни агентства закрываются, новые открываются. Если ввести требование работать только по поручению туроператора (а значит, агент должен соответствовать определенным критериям туроператора), автоматически закроется минимум половина агентств. Потому что я как туроператор многим просто не дам такого права — работать от моего имени.

— Что для вас в этом плохого? Останутся только те агентства, которые соответствуют вашим требованиям.

— Это лишь часть проблемы. Половина уйдет, но где гарантия, что оставшиеся будут выполнять перед нами свои обязательства? Они будут давать обещания своим клиентам, торговаться с ними, чтобы не потерять, придумывать какие-то маневры. А как я, туроператор, могу это контролировать? Я своих сотрудников не всегда могу контролировать, а тут появляются десятки тысяч человек, работающих в агентствах. Понимаете, какой это может быть ущерб туроператору?

Если агент, юридическое или физическое лицо, заключает договор с туристом, пусть он и отвечает по нему. А туроператор должен отвечать за продукт, который клиенту продал агент. Но если агент получил деньги и исчез, почему за это должен отвечать туроператор?

— Кстати, каковы ваши планы по развитию собственной агентской сети?

— На данный момент в нашей сети более 1 тыс. точек: Coral плюс Sunmar. Из них собственных офисов около 30, все остальные работают по франчайзингу. Задачи развивать дальше собственные офисы у нас нет. Зачем? Есть профессиональные агентства, которым мы предлагаем работать под нашим брендом, что гарантирует им поток клиентов. В этом зимнем сезоне и во время акций раннего бронирования мы специально смотрели, какие продажи у наших франчайзинговых агентств и у всех остальных. У наших агентств снижение минимальное, а других — 50–70%. Поэтому очень большой интерес у агентств к нашей франчайзинговой программе. Но мы не всех берем. В каких-то городах уже есть наши агентства, поэтому другим предоставить наш бренд мы не можем. В таких случаях предлагаем работать под брендом Sunmar. В целом в течение года наша общая сеть, думаю, увеличится до 1,5 тыс. точек.

— Самостоятельные туристы для вас проблема? Вы замечаете, что на каких-то направлениях вы теряете клиентов?

— Пока нет. По крайней мере, на массовых направлениях, где мы продаем пакетные туры. На каких-то европейских направлениях самостоятельные туристы есть, и их число, конечно, будет увеличиваться. Но в Турции и Египте их доля крайне мала. Может быть, только через десять лет самостоятельные туристы станут заметны и на этих направлениях.

— Вернемся к прогнозу на летний сезон. Что будет с выездным турпотоком, вы сказали. А в деньгах сезон будет прибыльным?

— В целом по этому году у нас задача поставлена: ноль или небольшой плюс. Потому что прошедшая зима — это уже масштабный минус. Летом надо выйти в плюс, чтобы компенсировать зимние убытки. Честно говоря, давно уже такой бюджет для себя мы не принимали. Все прошлые годы были прибыльными, даже 2009 год. Только в 2011-м из-за Египта [из-за «арабской весны» Ростуризм в феврале—марте того года настоятельно рекомендовал турфирмам не продавать туры в Шарм-эль-Шейх и Хургаду, в результате самое массовое зимнее направление фактически было закрыто] неожиданно для нас было небольшое падение.

— А в целом для OTI Holding каким планируется год? Другие страны компенсируют минус российского подразделения?

— В Турции выездной туризм хорошо развивается, рассчитываем в этом году на 150 тыс. туристов, это почти двукратный рост. В Польше дела неплохо идут, ожидаем рост на 25%, до 250 тыс. обслуженных клиентов. На Украине, конечно, турпоток упал, а в деньгах, как и в России, рассчитываем выйти в ноль. Гостиничный бизнес у нас прибыльный, охранный, пусть он и небольшой, тоже. Для авиакомпании прошлый год был инвестиционный, в этом году уже ждем прибыль. Поэтому в целом в этом году должна быть прибыль, хотя, к сожалению, и не на том уровне, что в последние два-три года.

Джошкун Юрт

Председатель совета директоров Coral Travel

Родился в 1969 году в Германии. Среднюю школу и лицей окончил в городе Бартыне (Турция), затем поступил в Университет Акдениз в Анталье. В 1992 году совместно с Айханом Бекташем учредил компанию Odeon Tours, специализировавшуюся на приеме туристов в Турции. С 1995 года — гендиректор туроператорской компании Coral Travel, которая начала свою деятельность в России в 1994-м. С 2014 года — председатель совета директоров Coral Travel. Является также совладельцем и заместителем председателя совета директоров OTI Holding, созданного в 2006 году на базе Odeon Tours. Курирует в холдинге весь туроператорский, турагентский и авиационный бизнес. Женат, двое детей.