На HR-форуме РБК обсудили, как технологии меняют управление персоналом
В Москве прошел ежегодный HR-форум РБК, на котором был представлен новый рейтинг отечественных работодателей, а лидеры отраслей обсудили важнейшие вопросы в области управления персоналом.
Ключевыми темами дискуссий в этом году стали ситуация на рынке труда, тренды обустройства офисного пространства, формирование HR-бренда, работа с молодежью, развитие культуры устойчивости и т.д. Но лейтмотивом всех обсуждений стало внедрение в управленческие процессы технологий искусственного интеллекта (ИИ). Собственно, и открывающая сессия форума — «ИИ: внедряй и/или потеряешь» — была посвящена именно этой теме.
Советник генерального директора по управлению персоналом и HR-технологиям RWB (Wildberries & Russ) Алексей Миронов рассказал, что искусственный интеллект уже стал частью ДНК компании: «Мы ежедневно продаем огромное количество товаров, и чтобы сделать клиентский опыт максимально эффективным, фактически невозможно обойтись без ИИ». Пример — поисковая выдача Wildberries, которая формируется исключительно за счет внушительного массива данных. «Каждый видит в своей поисковой выдаче индивидуальный набор предложений, релевантный его запросам. И для этого нужны очень мощные LLM», — отметил Миронов.
По словам Алексея Миронова, в HR на данный момент можно наблюдать три итерации внедрения технологии. Первая — использование ИИ как инструмента, когда моделям делегируются частные задачи, а решение остается за человеком: например, скоринг кандидатов в поисковой выдаче. «На данном этапе мы используем искусственный интеллект как исключительно инструмент. То есть фактически как молоток, но гвоздь мы забиваем сами», — пояснил он.
По мнению эксперта, ряд компаний сегодня переходят ко второй стадии — агентной, где право принятия решений делегируется ИИ. Агенты активно внедряются в разные части HR — в обучение, льготы и компенсации, в рекрутмент, комплаенс и т.д.
Третья итерация — так называемый Zero HR, когда руководитель сам общается с агентом и ставит ему задачи напрямую. «Об этом сейчас ведется много разговоров, но я лично пока таких примеров не вижу», — признался Алексей Миронов.
Отдельный акцент он сделал на работе HR с данными: сведения о сотрудниках, как правило, хранятся в большом количестве разрозненных систем, и собрать их воедино для взвешенных управленческих решений — настоящий вызов. «Без всяких сомнений, большие языковые модели позволяют сильно повысить продуктивность этого процесса», — резюмировал он, добавив, что ИИ помогает анализировать опыт, навыки, результаты обучения, обратную связь и вознаграждения, чтобы принимать более индивидуальные решения о развитии и использовании потенциала сотрудников.
На сессии также были озвучены некоторые данные из исследования Школы управления РБК, касающегося роли ИИ в бизнес-процессах. Так, например, около 40% руководителей говорят, что стали реже проверять источники информации и чаще полагаются в этом на помощь искусственного интеллекта. Больше всего управленцы обращаются к ИИ именно за информацией: 71% — ищут и структурируют ее для выполнения разных задач, 63% — анализируют данные. Используют ИИ как собеседника 53% опрошенных, а 47% — генерируют идеи.
В ходе ключевой сессии «Опередить изменения» HR-директор RWB (Wildberries & Russ) Кристина Спирева также коснулась темы искусственного интеллекта. «Для меня ИИ — инструмент помощи эйчар-департаменту в оптимизации и унификации задач и освобождении времени, которое можно использовать во благо», — заявила она. В целом же ее выступление было посвящено тому, каким образом компания выстраивает работу с изменениями и как HR помогает бизнесу. «В нашей компании HR — помощник каждому директору департамента в том, чтобы правильно транслировать и внедрить необходимые изменения», — рассказала участница сессии.
По ее словам, ключ к успеху — делегирование задач и создание кросс-функциональных команд, в которые вовлекаются не только HR-департаменты, но и сотрудники из бизнеса. «У всей компании должна появиться одна цель, у всех сотрудников должно быть четкое понимание, зачем нужны те или иные изменения», — подчеркнула Кристина Спирева, добавив, что, как только это понимание складывается, появляется и план действий.
Не менее важна расстановка приоритетов: нужно четко понимать, какое изменение требуется внедрить прямо сегодня, какое можно отложить и где стоит привлечь к общению с сотрудниками руководителей структурных подразделений. Эксперт привела пример: у некоторых директоров департаментов в подчинении 3000–5000 человек, и, если каждый будет лично встречаться с каждым сотрудником, ему не хватит и месяца.
«HR — не единственный инструмент в компании, который должен правильно реализовывать коммуникацию со своими сотрудниками», — отметила она, указав на необходимость объяснять руководителям любого уровня, насколько важно участвовать в адаптации процессов, трансляции планов и разборе ошибок, чтобы изменения были понятны персоналу и не вызывали лишних вопросов. Так, если директор департамента объявляет о смене системы KPI со следующего года, а HR проводит грейдирование и оценку, этого недостаточно: людям нужно объяснить, с чем связаны изменения и зачем они нужны.
«Сейчас руководители заинтересованы в том, чтобы как можно плотнее держать штат, понимая и прогнозируя свои финансовые показатели», — констатировала представительница RWB. А также добавила, что компания активно участвует во внутренних ротациях и формировании кадрового резерва: человек из другого департамента приносит опыт смежного направления, что помогает быстрее решать задачи на стыке подразделений. Все это в конечном счете помогает сформировать эйчар-бренд компании — один из важнейших аспектов при выборе кандидатом работодателя.
