Почему IT-компаниям важно находиться в постоянном диалоге с клиентом

Фото: пресс-служба

В 2024 году объем российского IT-рынка вырос, по данным Минцифры, на 46%, до 4,5 трлн руб. Один из наиболее быстроразвивающихся сегментов IT — облачные технологии — продемонстрировал рост более чем 35%. В ближайшие годы такие темпы роста облаков сохранятся. Российский рынок пока далек от насыщения. По данным исследований Высшей школы экономики (ВШЭ) и McKinsey за 2024 год, в развитых странах доля проникновения облачных технологий составляет 50–70%, а в России этот показатель пока всего 28%.

Рост рынка происходит на фоне усиления конкуренции. Уход западных производителей, повышение стоимости заемных средств и желание бизнеса получить большую гибкость в вопросах инфраструктуры, особенно для ИИ-проектов, стали заметными стимулами для перехода в более доступные по цене и способу потребления облака.

По данным исследования ассоциации «Финтех», из десяти главных отраслевых трендов практически все связаны с технологией ИИ. По нашим данным, около 75% российских IT-специалистов применяют ИИ для решения рабочих задач минимум раз в неделю.

Искусственный интеллект значительно усиливает возможности компаний в персонализации, скорости обслуживания и анализе данных для принятия управленческих решений. А облачные технологии помогают упростить и ускорить переход к ИИ в бизнесе, снижая барьер входа в его применение.

В таких условиях клиентоцентричность и интеграция ИИ в цепочку создания ценности становятся определяющими факторами успеха во взаимодействии с клиентами. Компании стремятся к проактивной совместной работе над созданием продуктов и услуг (co-creation), повышают безопасность и уровень открытости. Совместно с НИУ ВШЭ мы провели исследование «Индекс клиентоцентричности IT-компаний». По его результатам показатель клиентоцентричности российского IT-бизнеса в среднем составляет сегодня 59%, а у топ-5 компаний сектора — 76%. Наиболее сильные стороны IT-бизнеса — возможность предвидеть потребности и ожидания клиентов — средний показатель этой компетенции достигает 59%.

В исследовании участвовали 40 ведущих IT-компаний России из десяти рыночных сегментов, включая облачные технологии, e-commerce, системную интеграцию и разработку ПО, в том числе «Лаборатория Касперского», МТС, Softline, «Ростелеком», «Авито», МТС (цифровые проекты), Naumen, Metro, «Сибур Цифровой», ГК Softline, X5 Group, VisionLabs, Wildberries.

Наше совместное с НИУ ВШЭ исследование показало, что клиентоцентричный подход должен быть интегрирован в стратегию компании и помогает выработать четкие критерии оценки уровня клиентоцентричности. Этот показатель (индекс) определяется по 16 метрикам, разделенным на четыре группы — проактивная работа с клиентом, совместное создание ценности, внутрикорпоративная интеграция и внешняя консолидация цепочки ценности.

В ходе исследования мы выделили наиболее интересные кейсы использования практик клиентоцентричности крупными российскими компаниями. Так, «Ростелеком» развивает формат технологической лаборатории, которая совместно создается на территории клиента, а работают там сразу две команды: разработчика и пользователя. Как говорят представители компании, это позволяет увеличить уровень взаимодействия и ускорить тестирование решений.

Другие компании запускают оценку навыков soft skills, таких как эмпатия и коммуникация, у сотрудников. Эти навыки сложно развивать только через корпоративное обучение, поэтому уровень владения ими важно выявлять еще на этапе найма. Кроме того, компании стараются интегрировать их в программы мотивации и регулярно проводить оценку. Подобную практику внедрили в Arenadata.

Еще одна инновация, способствующая росту клиентоцентричности, — создание специального бизнес-направления, которое оценивает клиентский опыт. Представитель «Авито» во время интервью для исследования назвал такой подход: eat your own dog food, или догфудинг. В переводе с английского это значит «сами ешьте свою собачью еду» — фразеологизм, отражающий важность глубокого тестирования производимых продуктов внутри компании. В идеале: когда сотрудники сами начинают пользоваться своим продуктом как клиенты на ежедневной основе, что вполне возможно в b2c-сегменте. Такой подход к тестированию сервисов и технологий есть и у нас.

В Cloud.ru мы интегрировали клиентоцентричность во все процессы в ходе глубокой CX-трансформации бизнеса. Отсутствие ранее централизованного сбора и системной работы с обратной связью от клиентов стало одной из главных предпосылок к масштабным изменениям.

Прежде всего, мы поменяли нашу организационную структуру, создав отдельное бизнес-подразделение по оценке клиентского опыта с подчинением непосредственно первому лицу. Кроме того, выделили направление исследований в блоке, который отвечает за стратегию. Его главной задачей стала работа с инсайтами от клиентов.

Мы демократизировали работу с обратной связью от пользователей и сотрудников. Появилась практика воркшопов, куда приходят представители различных отделов. Был выстроен процесс внедрения изменений в зависимости от потребностей клиента на всех уровнях: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.

В результате проведенной трансформации NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности — показатель приверженности потребителей товару или услугe) вырос в компании на 13 пунктов только с первого по третий квартал 2024 года.

Произошли и другие важные улучшения в работе — в компании повысилось качество входящих запросов на исследования, выросла автономность команд в принятии решений и в использовании инструментов аналитики, существенно улучшилась оценка клиентами нашей технической поддержки. Сейчас мы хотим шире внедрять ИИ-агентов в работу с обращениями клиентов и создаем систему генеративных подсказок инженеров и сервис редактирования их ответов. Это уже помогло снизить нагрузку на сотрудников, освободив их для решения более нестандартных задач.

Мы планируем распространить принципы клиентоцентричности на тактические уровни работы над продуктом и сервисом и увеличивать использование исследований для поиска идей для инноваций. Мы формируем культуру любопытства и подход исследователя, когда сотрудник интересуется не только выстраиванием отношений со своим клиентом, но и заинтересован в понимании ожиданий конечных пользователей продуктов его клиента.

Трансформация культуры — значимый фактор в развитии клиентоцентричности. Лидерство и внимание к сотрудникам как внутренним клиентам играют решающую роль. Забота о командах напрямую отражается на клиентском сервисе, создавая человекоцентричную атмосферу. Устранение межфункциональных барьеров улучшает обслуживание, ускоряет принятие решений и увеличивает лояльность клиентов.

Технологические преимущества ИИ и глубокое понимание потребностей клиентов дают возможность конвертировать знание в осязаемую ценность. Например, в наших продуктах мы делаем ставку на клиентский опыт, внедряя ИИ-помощников. Благодаря им пользователи без специальных навыков смогут работать с облаком и получать простой доступ ко всем необходимым инструментам для создания ИИ-агентов. Это делает управление клиентским опытом значимой частью нашей стратегии и основой для долгосрочного сотрудничества.

Оценка и видение клиентоцентричности, формируемые в рамках индекса, позволяют глубоко понимать тренды и изменения в IT-индустрии, оценивать интенсивность и результаты конкуренции, формировать ключевые показатели эффективности на различных уровнях. И это подразумевает не просто точечные улучшения в пользовательском опыте, а системные изменения многих составляющих «под капотом» организации. В этом и есть основа философии клиентоцентричности. Уверен, наш подход по улучшению стратегии взаимодействия с клиентами в IT-компаниях может стать бенчмарком не только для индустрии, но и тиражироваться в других отраслях.