Личный опыт: как запустить производство арматуры в Индии
Запуск производства в Индии для иностранной компании — нетривиальная задача. Поиск подрядчиков, поставщиков и даже сотрудников может значительно отсрочить начало работы и заметно увеличить расходы. О своем опыте запуска производства стеклопластиковой арматуры рассказывает Константин Горчаков, старший партнер в Blue Stones PE, основатель и управляющий директор в SMIN-Composites
Я и наша команда имеем опыт запуска производственного бизнеса с нуля в Уганде несколькими годами ранее, поэтому с технической точки зрения, как нам казалось, мы были вполне подкованы для работы в подобных странах. В Уганде, как и в Индии, применимо английское право и система бухгалтерского учета IFRS (у нас известна как МСФО), поэтому, набив себе шишек ранее, к Индии мы были готовы. По крайней мере, мы так считали.
Стеклопластиковая арматура — замена традиционной стальной. Поскольку она дешевле стали, то является привлекательной на рынке, чувствительном к цене. Арматура применяется в бетонных конструкциях точно так же, как и ее стальной аналог. Размер индийского рынка мы оцениваем в 650 тыс. тонн/год (порядка $1 млрд), среднегодовые темпы роста (CAGR) достигают 5–7,5%. Маржинальность составляет 10–15%.
Сложности с поиском партнера
Сильной стороной нашей команды является инженерная экспертиза, поэтому первоначально мы не собирались полноценно реализовать бизнес самостоятельно, а искали себе только местных партнеров по маркетингу и операционному менеджменту. Первыми такими партнерами в 2018 году стали выходцы из штата Гуджарат (наиболее технически развитый штат Индии).
В то время нам казалось, что бизнесом по управлению небольшого производства стеклопластиковой арматуры может заниматься практически любой средний управленец: по сравнению с традиционной стальной арматурой технология проста. Стоимость входа в рынок начинается со $100–150 тыс. В России насчитывается более 300 производителей такого материала, десять лет назад был бум микропредприятий. Сейчас такой же бум наблюдается в Индии.
Однако мы столкнулись с тем, что найти квалифицированные технические кадры крайне сложно. У большей части промышленного сектора отсутствует культура производства. Программные продукты управления производством в основном можно встретить у крупного бизнеса (например, SAP), средний и микробизнес обходятся книгами и программами бухучета. Наличие ERP-системы (система планирования ресурсов предприятия) — скорее исключение, нежели правило.
В итоге организация производственной площадки в городе Раджкот в Гуджарате заняла в три раза больше времени, чем планировалось, из-за сложности с поиском местных специалистов. Мы списали трудности на недостаточную опытность наших партнеров, то есть посчитали исключением из правила — невезением.
По прошествии нескольких лет, к 2021 году, мы пришли к выводу, что ошиблись с партнерами, поскольку бизнес хоть и вышел на самоокупаемость, уровень менеджмента оказался крайне неудовлетворительным, несмотря на все наши попытки его «исправить». Стоит выделить отсутствие бизнес-планирования в принципе — и внутригодового, и внутриквартального, — слабое соблюдение корпоративного права (советы директоров не собираются, даже когда этого требует закон), игнорирование ERP (мы специально устанавливали и внедряли индийскую систему), отсутствие систематизированного документооборота, а также полностью ситуативное управление.
В результате мы решили искать новых партнеров по такому же бизнесу, но уже в новой локации — в окрестностях Дели. Все время на протяжении поиска партнеров, реализации проекта и запуска я находился в Индии, поскольку дистанционно такие вопросы просто невозможно решать. За полгода надежных партнеров не нашлось: мы заключили несколько соглашений с местными компаниями, однако дальше документов дело не пошло. Было много разговоров о великом будущем и чаепитий, но движения не было совсем. В итоге мы решили реализовывать проект самостоятельно.
Организация компании
Процесс организации компании занял порядка трех месяцев, начиная с подачи заявления на разрешение имени для юрлица и заканчивая открытыми и рабочими счетами в банках. В Индии открыть счет не всегда означает возможность им пользоваться: между событиями может пройти пара недель или больше. Всеми вопросами получения необходимых документов занимались индийские агенты, однако у нас были готовы все документы в нужных форматах. Нередко такая процедура может занять до полугода из-за несостыковки российских документов и индийских шаблонов и отсутствия необходимых документов у российского директора (номера директора, номера в налоговой службе, подтверждающих адрес документов, и так далее).
Второй вопрос — недвижимость. При поиске помещения в Индии нередко проблемой становится легальный статус сдаваемых площадок. Очень часто собственник незаконно увеличивает размеры объекта, не всегда имеет документы, подтверждающие право собственности, или не имеет подключения к инженерным коммуникациям.
В нашем случае производственный цех должен быть достаточно вытянутым, что всегда является проблемой в Индии, где почти все производство гаражного типа (небольшие одно- или двухэтажные здания). Крупную промышленность со своими цехами мы исключили, поскольку такие помещения обычно не сдаются в аренду.
После месяца поиска в промышленной зоне Гургаона мы нашли единственное приемлемое помещение на недействующем предприятии постройки 1960-х годов. Состояние плачевное, но для наших целей, с учетом географической зоны положительных температур, подходит. В будущем мы планируем строить цех по своему проекту, а пока пришлось восстановить полы, частично остекление, ворота, двери.
Вообще в Индии не принято особо заботиться о недвижимости, поэтому качественного ремонта и поддержания здания в хорошем состоянии от арендодателя ждать не стоит. Как результат — почти везде монтаж осуществлялся на химические анкеры, поскольку ни одна стена или колонна просто не держала механических из-за буквально разваливающегося бетона или кладки.
Подготовка оборудования
При импорте оборудования также не обошлось без сюрпризов с индийской стороны. Мы были против распаковки контейнера и перегрузки оборудования на автоплатформу, однако подрядчик решил сэкономить порядка $100 на возврате контейнера и самовольно принял решение о перегрузке. В итоге часть оборудования пострадала, и расходы на восстановление составили около $3 тыс. Больше месяца мы ждали возмещения ущерба, но закончилось требованием кредитной ноты и самостоятельным ремонтом за счет перевозчика. Мы были уверены, что местные подрядчики просто не смогут выполнить необходимые работы качественно. Наши опасения подтвердились, когда мы искали поставщиков нового оборудования.
В ходе монтажа нас ждала очередная неожиданность — найти монтажников оказалось невыполнимой для нас задачей. Вы можете найти сварщиков или сантехников, но их уровень просто не отвечает техническим требованиям, принятым в России. Перепробовав несколько подрядчиков, мы приняли решение о найме рабочих и их обучении по ходу монтажа, где это было возможно. Все оборудование монтировалось только силами российских инженеров, вплоть до подключения к сетям. Таким образом сформировался костяк сотрудников, из числа которых были наняты первые рабочие уже для непосредственного производственного процесса. В результате с опозданием на две недели оборудование было установлено и передано в эксплуатацию.
Трудности найма
За время организации компании и подготовки производства нами был нанят индийский CEO с дипломом MBA. Его пришлось уволить после трех месяцев работы из-за несоответствия принятому у нас уровню менеджмента. Он провалился в вопросах ERP и в бухгалтерии. Это стало сильнейшим ударом по компании. Больше экспериментов с наймом высшего менеджмента не проводилось.
В Индии есть разделение на Chartered Accountant (аудитор) и бухгалтера компании. Если с первыми мы не встречали проблем, поскольку в основной своей массе это образованные и профессиональные люди, то со вторым не обошлось без приключений. Первый бухгалтер после трех месяцев работы был уволен вслед за CEO, поскольку не вел книг в принципе: ни одного инвойса, все проводки без записей и учета. На собеседовании он вел себя уверенно, профессионально отвечал на вопросы и производил впечатление абсолютно адекватного сотрудника. Объяснения этому феномену у нас нет до сих пор. К счастью, новый бухгалтер был найден быстро, и в течение пяти месяцев он восстановил 90% всех недостающих записей. Годовая отчетность для аудиторов была сдана вовремя.
Инженерный персонал также найти крайне сложно, при том что в стране очень много технических колледжей и университетов. Связано это с тем, что большие производственные компании начинают скаутинг уже с первых курсов и буквально «пылесосят» рынок, забирая всех более-менее талантливых и способных специалистов, при этом они повышают их квалификацию на летних практиках и в специальных инкубаторах по шесть месяцев после выпуска. Малому бизнесу остаются специалисты низкого уровня со всеми вытекающими последствиями.
Линейные сотрудники — крайне неустойчивая часть рабочего класса. Из-за миграции, оторванности от дома, небольших заработков и часто отсутствия образования эта часть персонала всегда ротируется, и удержать таких сотрудников крайне непросто. Низкий уровень дисциплины и квалификации, вынужденная избыточность персонала — это насущная проблема любого небольшого производства. Крупные компании нанимают подрядчиков по персоналу, которые часто набирают на стройку или завод неквалифицированную рабочую силу из деревень. Тут, как и с инженерным персоналом, чем больше и богаче компания, тем больше у нее шансов найти лучших сотрудников через таких поставщиков рабочей силы.
Маркетинг и начало продаж
Это любимая тема всех без исключения индийцев, поскольку чаепитие, длинные неспешные разговоры и большие планы — неотъемлемая часть жизни в Индии. Не стоит рассчитывать на «быстрые входы» в рынок даже с известным стандартным продуктом.
В Индии бизнесы строятся годами, производственные связи налаживаются между семьями и династиями, поэтому ограничиться каким-то основным каналом коммуникации не удастся. В нашем случае мы используем все: от социальных сетей и продвижения в поисковых системах до холодных звонков, участия в выставках и организации семинаров и мастер-классов. Выделить какой-то наиболее успешный канал нельзя, поскольку никогда продажа не строится на одном раунде коммуникации — часто необходимо несколько звонков, отправка образцов, несколько встреч для продажи небольшой партии продукции. Таким образом, в нашей сфере цикл продажи может занять до трех и более месяцев.
Специально выделю способ продвижения через «большое индийское имя». В Индии это действительно работает. В этой стране доверяют большим деньгам и громким именам, поэтому маркетинг через «имя» часто имеет решающее значение, однако такое преимущество непросто получить. Это «имя» должно быть именно индийским, поскольку для местного бизнеса не имеет никакого значения, что у вас было до, если вы, конечно, не транснациональная корпорация.
Местные крупные бизнесы прекрасно понимают цену своего положения (читай — достижений), поэтому партнерство «на равных» в понимании европейца тут вряд ли возможно. Если вы начинающий бизнес без значительного капитала, приготовьтесь к длительной работе и существенным усилиям, поскольку львиную долю работы будете выполнять именно вы, несмотря на то что партнерство на бумаге будет «на равных».
Если подытожить, мы пережили первый год и на данный момент наращиваем продажи и производственную мощность. Нам удалось найти стратегических партнеров, и что-то мне подсказывает, что этап роста будет не менее увлекательным, чем этап запуска.
