Как трансформируется e-com

Фото: Константин Гуляев для РБК

— Рынок электронной коммерции динамично растет уже несколько лет, занимая в структуре ретейла все большую долю. Остается ли, на ваш взгляд, потенциал для ее дальнейшего увеличения?

— Безусловно. По оценкам экспертов, в 2023 году доля онлайн-покупок в общем объеме российской розничной торговли составила порядка 14%. На некоторых крупных зарубежных рынках эта доля варьируется от 20% до 50%. Но у нас темпы роста рынка остаются достаточно высокими — почти 30% в год. Поэтому сегодня можно рассчитывать еще как минимум на двукратный рост емкости российского сегмента e-commerce.

Большой потенциал для развития лежит в регионах — на примере e-grocery доля проникновения онлайн-покупок здесь меньше 5%. Поэтому тут поле для работы участников рынка e-com еще довольно большое.

— За счет чего можно нарастить число лояльных клиентов в регионах и как вообще бороться за потребительскую аудиторию с офлайн-магазинами?

— Начнем с того, что о борьбе с офлайн-торговлей речь не идет. Практически все игроки на рынке сегодня стремятся использовать возможности как онлайна, так и офлайна. На самом деле мы как сервис доставки создаем для торговых сетей, магазинов и ресторанов дополнительный канал продаж, который максимально доступен и удобен клиенту. При этом важно стремиться привычные паттерны покупательского поведения перевести из онлайна в офлайн.

И тут важно убедить потребителя, доказав ему на практике, что, совершая дистанционные покупки, он не теряет ни в качестве, ни в скорости, ни в деньгах, ни в выборе ассортимента по сравнению с самостоятельным походом в магазин. Для этого нужно добиться такого уровня сервиса, чтобы даже самые «чувствительные» товары — скоропортящиеся и восприимчивые к деформациям, к примеру рыба, мясо, овощи и фрукты, доставлялись до потребителя в лучшем виде.

Работа должна быть операционно настроена так, чтобы у исполнителя была прямая мотивация максимально качественно собирать заказ, а не только формально соблюдать количество позиций. В нашей системе эту мотивацию создают возможности возврата товаров и оценки со стороны клиентов, которые мы получаем через каналы обратной связи. Для того чтобы понимать, как все работает изнутри, мы вместе с командой периодически сами выходим «в поля» — собираем и доставляем заказы — и, конечно, постоянно ищем способы улучшить сервис.

В онлайн в целом должен перейти весь положительный пользовательский опыт — такой как действие скидочных акций магазина, программ лояльности.

— Но ведь, например, в небольших городах поход в магазин — это своеобразный нетворкинг или способ провести досуг.

— Мы это прекрасно понимаем. И речь не только о небольших городах. В целом многие любят ходить в магазин или на рынок. Но ведь одно другому совершенно не мешает — можно самостоятельно и с удовольствием купить свежий хлеб, мясо, зелень, а, скажем, мешок картошки, тяжелые стиральные порошки, питьевую воду заказать с доставкой.

— Какой вектор развития должны сегодня выбирать ретейлеры и сервисы доставки, чтобы быть успешными на рынке в долгосрочной перспективе?

— Это комплексный вопрос, и здесь нет какого-то универсального решения, которое подойдет абсолютно всем. Но мы точно понимаем, что сегодня выигрывает тот, кто ближе к клиенту.

Потребителю удобно закрывать сразу несколько задач в одном месте и важно качество в широком смысле — будь то широкий ассортимент, быстрая и точная доставка, выгодные предложения или удобство пользования самим сервисом доставки.

Поэтому мы со своей стороны продолжаем расширять число доступных в сервисе категорий, активно развиваем сервис в регионах присутствия, непрерывно повышаем уровень качества и ускоряем доставку. Сегодня каждому клиенту доступны уже до 130 магазинов и 30 ресторанов. За последние полгода мы превратились в районный или гиперлокальный e-com сервис, который придет на выручку и доставит все, что бы ни понадобилось, от 20 минут. Мы уже не просто доставка продуктов к определенному времени, мы значительно шире.

— С амбициями, о которых вы говорили, как-то связан ребрендинг вашей компании?

— Да, конечно. Мы понимаем, что изменились, и нам нужно некое переосмысление нашей миссии, позиционирования на рынке. Мы видели, что у нас появляется новая формация потребителей, с которой нужно выстраивать коммуникации по-другому, не так, как мы делали это раньше. В итоге пришли к выводу, что со старыми брендом и айдентикой все наши новые смыслы не смогут полноценно работать.

Теперь мы «Купер». «Купер» — это, с одной стороны, производная от слова «купить», с другой — имя собственное, которое мы решили дать собирательному образу курьера и сборщика. То есть в нашем представлении это некий персонаж — добрый сосед, «свой парень». Он всегда рядом и готов помочь покупателю и выбрать лучшие продукты, цветы, товары для дома или еще что-то, что нужно в самое ближайшее время, позвонить и помочь с подбором замены, если чего-то нет в наличии, бережно упаковать и быстро доставить. Отчасти мы вдохновлялись и зарубежным опытом, где сервисы называют сотрудничающих с ними курьеров производным от своего названия. В таких случаях особое имя — это определенный социальный статус и гарантированный стандарт качества.

Сегодня с нашим сервисом сотрудничают более 64 тыс. курьеров, которые ежеминутно развозят заказы в разных уголках нашей страны. Теперь все они станут «куперами».

Глобально ребрендинг поможет стать ближе к нашим покупателям, ярко отстроиться от конкурентов и расширить аудиторию.

— Что вы имели в виду, говоря о новой формации потребителей? И как за нее конкурировать?

— Целевая аудитория у разных e-commerce сервисов в сегменте товаров широкого потребления очень разная. Если говорить о нас, то большинство наших клиентов — около 60% — это женщины с детьми, которые заказывают большие корзины продуктов впрок на всю семью. Но в то же время мы видим, что сегодня к нам приходит все больше мужской аудитории и молодежи от 18 до 24 лет, у которой совершенно иные потребительские запросы, в частности на максимально быструю доставку выборочных товаров. В то же время мы понимаем, что быстрая доставка сегодня есть практически у всех онлайн-платформ. Также у всех схожий ассортимент и набор партнеров-ретейлеров.

Чтобы выделяться на рынке, сейчас мы идем дальше — хотим сделать пользовательский опыт максимально омниканальным, бесшовным. Важным элементом нашей стратегии становится гиперлокальность. Это значит, что мы сегодня работаем уже не только с крупными торговыми сетями, но и с отдельными торговыми точками «у дома», например, магазинами цветов. Чтобы потребитель мог сделать заказ не только в супермаркете, но и, скажем, в любимом районном овощном и, не выходя из дома, купить принадлежности для рыбалки, конструктор в подарок племяннику, лекарство в аптеке. То есть, по сути, мы становимся неким виртуальным торговым центром, где будет доступно практически все.

— Насколько актуален для вас кадровый вопрос в части найма курьеров и сборщиков?

— Курьеры и сборщики это, как правило, самозанятые или индивидуальные предприниматели, которые каждый день выбирают между разными сервисами, ретейлерами, службами доставки.

Дефицит такого рода специалистов носит сезонный характер. Традиционно пики спроса выпадают на зимние месяцы, особенно на предновогодний период, и гендерные праздники.

Чтобы сгладить эти пики, мы стараемся создавать максимально комфортные условия для сотрудничества с нашим сервисом. Это касается и прозрачных правил взаимодействия, и прогнозируемого размера вознаграждения, и комфорта курьеров и сборщиков. Например, мы предоставляем скидки на аренду техники, обслуживание автомобилей, велосипедов, самокатов и мобильную связь. Мы постоянно расширяем этот список, и сегодня нашим курьерам и сборщикам доступно более 100 различных бонусов.

Это в числе прочего играет в нашу пользу, когда в пиковые предпраздничные дни возникает тот самый острый кадровый дефицит и исполнители выбирают между площадками.

— Как в вашей работе помогает «цифра»?

— Сегодня про искусственный интеллект (ИИ), большие данные, машинное обучение (ML) не говорит только ленивый. Мы тоже, безусловно, активно используем и развиваем технологии. Более того, вместе с компаниями-партнерами мы имеем возможность сопоставлять обезличенные данные, обогащать наши знания об определенных категориях и сегментах клиентов, персонализировать предложения.

Например, у нас на базе ИИ и ML уже около трех лет работает внутренний сервис, который ускоряет и оптимизирует операционные процессы, прогнозирует число заказов и активность курьеров и сборщиков. В дальнейшем это позволяет определить, сколько и из каких каналов нужно привлечь исполнителей, на какой период, какое количество людей нужно вывести в одну торговую точку или в один город в определенное время, чтобы обеспечить весь потенциальный спрос на заказы и оптимальную нагрузку на сотрудника. Общая эффективность курьеров благодаря этой системе с осени прошлого года выросла в 1,5 раза.

Отдельный вопрос — персонализация. Понятно, что основная часть людей регулярно покупает определенный набор товаров любимых марок. Не нужен какой-то глубокий анализ, чтобы предложить им основную корзину. Тем не менее анализ больших данных помогает на основании предпочтений человека рекомендовать ему, например, новинки.

Технологии позволяют максимально быстро реагировать на запросы потребителя. А скорость сегодня — одно из основных конкурентных преимуществ. Мы очень много инвестировали в создание алгоритмов диспетчеризации, логистики, быстрой доставки, доставки к определенному времени.

Также мы недавно запустили функцию внутри приложения, с помощью которой человек, находясь в магазине, может набирать корзину продуктов, сам сканировать штрих-коды на товарах, оплачивать и выходить, минуя кассира. Это, конечно, не относится напрямую к нашему основному профилю, но помогает создавать синергию, омниканальность между офлайн- и онлайн-торговлей, о которой говорила выше, и в конечном счете развивать культуру онлайн-покупок.