Какие ниши фармбизнес видит на рынке
Директор по стратегии фармацевтической компании «Алцея» Андрей Дорофеев — о том, как адаптироваться к новым условиях и использовать ситуацию для развития бизнеса
Российский фармацевтический рынок сегодня один из самых привлекательных и быстрорастущих. С 2018 года на протяжении четырех лет динамика рынка ежегодно в среднем составляла около 11%, по данным DSM Group, исключением стал кризисный 2023 год, когда рост не превысил 0,3%. Однако уже в этом году рынок восстановится, прогнозируют аналитики: его емкость должна увеличится на 7,2% до 2,76 трлн руб. В 2025 году рынок продолжит расти почти такими же темпами.
В целом потенциал фармотрасли обусловлен увеличением продолжительности жизни населения и ростом возрастзависимых заболеваний. В России, кроме того, сложились определенные условия для развития. Перебои в логистике, ограничение частью западных компаний деятельности в России, волатильность валют и другие факторы потребовали активизации импортозамещения и открыли новые возможности для отечественного бизнеса. Когда одни игроки по разным, в том числе политическим, мотивам сокращают инвестиции в продвижение своих препаратов, другие получают преимущества в конкурентной борьбе за освобождающуюся долю рынка.
При этом фармотрасль — чувствительный бизнес. Основная его задача — обеспечить интересы пациентов. Так, в условиях логистических трудностей, роста себестоимости сырья и лекарств, с которыми отрасль столкнулась два года назад, необходимо было обеспечить бесперебойный доступ на рынок медикаментов по доступным ценам. Важно также было организовать эффективное управление издержками, чтобы сохранить баланс между доходами и расходами на обеспечение производства и поставок. Удалось это тем, кто смог адаптироваться и подстроиться под стремительно меняющиеся условия: проявил гибкость в переговорных позициях с партнерами и понимание, что все находятся в одной экосистеме.
Выстраивать эффективный фармацевтический бизнес в нынешних условиях помогают именно адаптивность и скорость принятия решений. Вместе с динамикой рынка изменились и принципы управления.
Отчетливо стало заметно в последние четыре года, что изжило себя понимание стратегии как некоего долгосрочного, консервативного планирования. Цели, которые ставят перед компанией акционеры, тоже перестают быть некой константой: они не должны меняться радикально, но могут быть более гибкими. Акционеры, разумеется, тоже должны учитывать существующие реалии. Компании, которые смогли встроить эти принципы в свою ДНК, сегодня не только выживают, но и растут. Четко следуя этим принципам и не забывая при этом о своей миссии и стратегических целях. Наша компания, в частности, за последние пять лет показала очень высокую динамику роста.
Одна из главных задач фармкомпании в современных условиях — грамотно выстроить ассортиментную и портфельную стратегию. Можно быстро достигнуть определенной доли рынка, увеличив загрузки в сети и многократно нарастив производство. Но чтобы выстроить эффективную стратегию развития, нужен глубокий анализ рынка и собственных возможностей.
В частности, если небольшая компания является экспертом в производстве лекарств узкой терапевтической категории, следует проанализировать возможности развития ассортимента с учетом пути пациента в более широком направлении терапии — принимать во внимание, например, близкие и сопутствующие заболевания, а также симптоматическое лечение. Чем лучше фармкомпания понимает этот путь, а также ландшафт фармрынка и свое место на нем, тем эффективнее она может управлять своим портфелем и точнее определять целесообразность введения новых продуктов.
Для компании с большим портфелем важен первичный глубокий анализ приоритетности, понимания перспектив роста, привлекательности и прибыльности рынка тех или иных видов терапии, способности сохранения так называемой ability to play — возможности играть в разных направлениях. В любом случае важны перспектива и фокус.
Так, импортозамещение — это уже необратимый процесс. Большое количество молекул, вышедших из-под патентной защиты, планомерно замещаются российскими производителями.
Усиливается тренд на локализацию и расширение собственного производства сырья несмотря на то, что конкурировать с крупнейшими производителями фармсубстанций — Китаем и Индией — российским компаниям не просто. Развитие собственной сырьевой базы — логичное и рациональное решение с точки зрения возможности максимально диверсифицировать риски и обеспечения независимости отечественного рынка. Компании, которые смогут создать полный цикл субстанций в России, обеспечив биологический и химический синтез, однозначно окажутся в наиболее выигрышной позиции.
Отечественный бизнес в целом постепенно перестраивается на локальные рельсы. Это прекрасная возможность для тех, у кого есть производственные мощности, экспертиза в области R&D и понимание, каким образом позиционировать свои товары на рынке.
Колоссальный потенциал мы видим в сегменте, связанном с инновационными биотехнологическими препаратами для лечения серьезных заболеваний — орфанных и онкологических в том числе. Стимулировать этот сегмент рынка продолжат госзакупки.
Примечательно, что при работе с портфелем запатентованных препаратов идеи по его развитию могут зарождаться как внутри медицинского или R&D департамента, так и исходить от отдела маркетинга, а также от партнеров, производственных площадок или даже быть замеченными на профильных мероприятиях. Полезным также может быть опыт медицинского представителя. В фармбизнесе важно поощрять, поддерживать и хорошо анализировать такие инициативы.
Дальше уже начинается работа департамента по развитию бизнеса (business development), который либо присматривает, что можно приобрести на рынке либо развить внутри компании, чем и как дополнить существующую линейку. Во многих компаниях сегодня это стало привычным операционным процессом: понимая, что ключ к устойчивому долгосрочному бизнесу — постоянное совершенствование текущего портфеля, фармбизнес регулярно проводит анализ состояния рынка и возможностей расширения ассортимента.
Такой подход, в частности, обеспечил нашей компании надежность поставок, устойчивость и независимость от импорта. Так, после принятия в 2023 году решения о выделении российского подразделения из состава международной фармацевтической группы Acino International мы усилили адаптивность управленческих процессов, увеличили скорость принятия решений, и продолжаем внедрять системные инновации во все бизнес-процессы.
Наша цель — сохранить все, что делало нас сильными: операционные процессы, команду, партнеров, портфель, соблюдая при этом стандарты и этические нормы. Кроме того, так исторически сложилось, что более 80% нашего портфеля уже производится на территории России. Поэтому мы продолжили выстраивать систему, которая позволит быть максимально диверсифицированными, сохранить баланс между европейскими и российскими площадками и обеспечит доступность наших препаратов на постоянной основе.
