Топ-менеджеры ГК «Цифра» — о бизнесе, Индустрии 4.0 и беспилотных БелАЗах
Цифровые методы управления основными фондами позволяют продлить срок жизни оборудования на треть. При этом сейчас все большую роль приобретают системы управления надежностью оборудования, уверены в ГК «Цифра»
Испытания беспилотных «БелАЗов» на разрезе в Хакасии
В интервью «Новой Экономике» руководители ГК «Цифра» рассказали, каких ИТ-продуктов не хватает на рынке и как ускорить их создание.
Игорь Богачев, генеральный директор группы компаний «Цифра» со дня основания 6 июня 2017 года. Ранее работал в компании Xerox, возглавлял SAP СНГ, был исполнительным директором кластера информационных технологий фонда «Сколково».
Павел Растопшин, управляющий директор группы компаний «Цифра» с 2017 года. До этого возглавлял направление облачных технологий и бизнес-решений в SAP СНГ, работал в области управления и ИТ-консалтинга.
Контроль за самосвалами, станками и сокращение закупок
— Как вы оцениваете перспективы цифрового импортозамещения в промышленности? Можно ли его вообще провести в условиях новой экономической реальности?
— Игорь: Можно, но это займет время. Импортозамещение проводилось и раньше, хотя и не в таких масштабах. Какие-то компании оказались менее готовы к сегодняшней ситуации, какие-то — более.
Например, мы в феврале 2022 года завершили первый этап внедрения на предприятиях «Газпром нефти» нашего флагманского продукта — Zyfra Industrial IoT Platform, которая стала первой российской платформой промышленного интернета вещей.
Таким образом мы уже давно вели работу по импортозамещению с одной из крупнейших нефтегазовых компаний России.
Игорь Богачев
— Различается ли ситуация с импортозамещением в крупных и небольших компаниях?
—Игорь: Корпорации могут себе позволить вкладывать значительные средства в доработку или создание с нуля отечественных решений под свои требования. Средний бизнес и небольшие предприятия такими возможностями не обладают. Им нужны типовые решения и лучшие практики. Причем опыт эксплуатации систем должен составлять как минимум несколько лет, тогда они станут лучшими и наиболее надежными в своем сегменте.
Поэтому крупные корпорации проведут импортозамещение быстрее, а среднему бизнесу придется подождать или рискнуть, чтобы обойти своих конкурентов.
Хотя в некоторых сегментах уже сейчас есть много российских продуктов, которые создавались десятилетиями и успели зарекомендовать себя, но есть и откровенно белые пятна. Государство и крупные компании вместе занимаются тем, чтобы эти пятна закрыть.
В марте мы в ГК «Цифра» создали «горячую линию» и информационную карту по импортозамещению в промышленности. Она помогает заказчикам и партнерам сориентироваться и понять, что уже доступно на рынке, а где решений пока нет.
— Расскажите подробнее, как обстоят дела с импортозамещением в разных отраслях и продуктовых сегментах?
— Игорь: Если говорить про те отрасли, где мы работаем (а это машиностроение, горнодобывающая, нефтегазовая, химическая промышленность) то, например, в горной добыче уже есть типовые решения, доступные даже среднему бизнесу. В том числе для ежедневного мониторинга и управления производством. Они помогают проконтролировать, сколько, куда и какой самосвал вывез породы, какого качества, сколько сделал поездок.
То же самое — со станочными парками. Допустим, у вас небольшое предприятие, которое имеет 20 металлорежущих станков и делает детали для коробки передач Lada Granta. И вы хотите, чтобы станки были загружены на 90%. Для этого нужно внедрить систему мониторинга, которая будет отслеживать, какие станки загружены, а какие нет, показывать причины простоя, реагировать на поломки в реальном времени. Такие решения и продукты уже есть. К нашей системе мониторинга подключены уже порядка 20 тысяч станков.
—А чего сильнее всего не хватает?
— Игорь: Продукты в области управления основными фондами и активами нуждаются в серьезной доработке. Если взять любое предприятие, то на нем работает много приобретенного западного оборудования. Сейчас, как мы знаем, нарушены логистические цепочки, не очень понятна ситуация с сервисом. Так что нужно не только проводить ремонты по регламенту, но и заранее предсказывать, где и что сломается, какие возникнут проблемы. Поэтому система управления активами, поддержания их надежности становится ключевой на производстве.
— Но ведь новое оборудование на замену старому от этого не появится не складах.
— Игорь: Если с умом управлять жизненным циклом оборудования, то можно на 15% сократить новые закупки. Просто потому, что оно эффективнее эксплуатируется. За счет цифровых решений можно продлить срок службы оборудования на треть, примерно на 30%.
Эти же решения позволяют сократить количество отказов, приводящих к производственным потерям. По опыту, такое сокращение может доходить до 70%. А количество простоев можно уменьшить на 30%.
Продукт за два месяца и зарубежные рынки
— Есть ли возможность как-то ускорить разработку российских ИТ-продуктов, которых пока не хватает промышленности?
— Павел: Крупные компании в той или иной отрасли, как правило, заинтересованы в одних и тех же продуктах. Поэтому мы сейчас выступаем с инициативой создать набор консорциумов промышленных компаний для разработки программного обеспечения в нефтегазе, горной добыче, металлургии.
Раньше мы фокусировались на кастомизации решений под каждого клиента, теперь на первый план выходит задача сделать продукт, который подойдет многим. То есть с помощью консорциумов мы суммируем знания и опыт, будем быстрее двигаться в сторону инноваций, повышать технологический суверенитет.
Павел Растопшин
— Когда вы планируете запустить универсальный продукт для промышленных предприятий, созданный в консорциуме?
— Павел: Уже через пару месяцев. Надо понимать, что наши продукты появились не вчера. Мы просто структурируем нашу разработку под нужды отрасли, и заодно смотрим, что нужно конкретным производствам.
У нас порядка 400 заказчиков, из которых 300 находятся в России, остальные — в других странах. Большинство — крупные корпорации, лидеры своих отраслей.
Чтобы полностью перевести их на наши, российские разработки, важно наличие консорциума, выравнивание требований и ожиданий, создание единой дорожной карты дальнейшего развития продукта.
— Получается, у вас около 100 зарубежных клиентов. Стратегия компании на международной арене как-то изменилась в последние месяцы?
— Игорь: Ситуация различается от страны к стране. Где-то клиенты продолжают использовать наши продукты, а где-то стали относиться к российским технологиям более сдержанно.
При этом, например, в Индии, где у нас больше 70 проектов, мы продолжаем наращивать бизнес. В Арабских Эмиратах подписали соглашение о локальной сборке программных комплексов для автономной техники, чтобы продвигать их на мировом рынке. Продолжаем развиваться в Казахстане.
Если говорить про новые истории, то у нас идут интересные переговоры с крупнейшей нефтегазовой компанией Венесуэлы, она заинтересована в таком же проекте, какой мы реализовали с «Газпром нефтью». В рамках межправкомиссии под руководством Юрия Борисова уже заключено соглашение с партнером-интегратором. Ведем работу с компанией из Пакистана по поводу цифровых решений для строящегося нефтяного терминала. Недавно сдали пилотную инициативу для клиента из Перу: мы занимались роботизацией бурстанков и будем расширять проект.
В целом стараемся подстраиваться под ситуацию, чтобы наши технологии были конкурентоспособны не только в России, но и на мировом рынке.
— Не пришлось ли уходить с каких-то рынков?
— Игорь: В некоторых проектах нам отказали. Не хотел бы называть заказчиков, потому что верю, что они еще вернутся. Но чем ближе к Северной Америке, тем сложнее.
Плюс 10% нефти и 600 млн экономии
— В каких отраслях промышленности цифровизация может дать наибольший эффект?
— Павел: В каждой отрасли — свои эффекты и цифры. В нефтегазе наше решение «Цифровое месторождение» дает 10% нефти дополнительно с каждой скважины. За счет внедрения цифровых технологий на нефтеперерабатывающем заводе снижение потерь может составить до 60%. Если говорить про горнодобывающие предприятия, то наше решение «Цифровой карьер» увеличивает производительность на 15%.
Например, на предприятиях «Кузбассразрезуголь» мы оснастили цифровым решениями тысячу единиц техники, которая обслуживает шесть угольных разрезов. Самосвалы, экскаваторы и буровые станки снабдили датчиками для сбора данных, развернули ПО, установили единую операционную модель управления производством. В итоге, по предварительным оценкам, компания может сэкономит более 600 млн руб. в этом году.
Теперь мы с «Кузбассразрезуглем» будем двигаться в сторону цифровых интеллектуальных советчиков и роботизации самосвалов. Самосвал «БелАЗ» — это огромная 200-тонная машина стоимостью несколько миллионов долларов. Работа без водителя повышает его производительность на 20%, потому что в таком режиме машине не нужно отдыхать.
— Есть ли такие же наглядные примеры из других отраслей?
— Павел: С «ОДК-Сатурн» (двигателестроительная компания) мы на основе цифровой платформы реализуем проект «Умный цех». Это масштабная информационно-аналитическая система, которая позволяет, сократить внеплановые простои оборудования, оптимизировать цеховое планирование, повысить оперативность принятия управленческих решений, подготовить предприятие к созданию центра компетенций по цифровым инициативам.
На этой же платформе мы также создаем цифровых двойников. Как все раньше происходило? Двигатель по 24 часа гоняли на стенде, чтобы выявить неполадки. Теперь все то же самое происходит в виртуальной среде за один час. Результаты исторических испытаний сравнивают с цифровым двойником и с помощью математических моделей находят потенциальные нарушения, недостатки, исправляют их прямо на месте. В итоге двигатели выпускаются быстрее, а все возможные поломки обнаруживаются в цеху, а не у заказчика.
На семи крупнейших предприятиях, принадлежащих корпорации «Росатом», мы внедрили систему мониторинга станочных парков «Диспетчер». Это позволило создать систему бизнес-аналитики, которая аккумулирует данные со всех охваченных проектом площадок, анализирует их и в режиме реального время выдает информацию о том, как загружено производство, какие мощности работают и какие не работают, где и какие заказы выполняются. Можно посмотреть обобщенные данные по всему холдингу, а можно — по отдельному предприятию, цеху или даже конкретному станку.
В итоге увеличивается производительность, появляется возможность управлять качеством и надежностью как самого производства, так и продукции.
Построить компанию и удержать айтишников
— С уходом западных ИТ-компаний появляется потребность в новых игроках. Можно ли сейчас создать в России успешную ИТ-компанию? И если да, то каков оптимальный рецепт?
— Игорь: В этом году нам только исполняется пять лет, и по итогам года мы ожидаем 5 млрд рублей выручки, объем инвестиций также составил 5 млрд. Мы начинали, когда все охотно принимали западное программное обеспечение, ГК «Цифра» росла и развивались в пандемию коронавируса, испытала на себе санкции, давление и скепсис в отношении российских программных продуктов на глобальном рынке.
Во-первых, мы выбрали правильную нишу, в которую верили — промышленный интернет вещей, Индустрию 4.0. Изучили отрасли, где от этой технологии ожидался наибольший экономический эффект, и решили сфокусироваться на промышленности, горной добыче, добыче нефти и газа, химии и нефтехимии.
Во-вторых, важно было наличие и вера инвесторов, чтобы мы могли приобретать технологии и компетенции на рынке. Если ты делаешь что-то сам, то на создание первой версии промышленного ПО может уйти пять лет. Buy or build — извечная дилемма.
В-третьих, мы выбрали платформенный подход. Системных интеграторов и независимых разработчиков мы заранее приглашаем разрабатывать решения сразу на нашей платформе Zyfra Industrial IoT Platform. После этого мы можем вместе идти к клиентам и уже совместно с ними делать финальное решение. Это ускоряет работу и достижение эффектов клиентами.
Но самая важная составляющая рецепта — люди. Без инженеров, программистов, продавцов, маркетологов мы не создадим эффективные цифровые технологии для промышленности, не поможем нашим заказчикам достичь желаемых результатов.
— С людьми в ИТ-отрасли в последнее время сложности — специалисты уезжают из РФ. Видите ли вы риски с точки зрения человеческого капитала в новой экономической реальности?
— Павел: У нас работает 1000 человек, и никто не уезжал. Потому что в «Цифре» люди решают интересные задачи. Перевести завод на цифровые рельсы или сделать так, чтобы машина весом в сотни тонн ездила без водителя, а бур на глубине три километра попадал точно в пласт, — такие задачи нельзя решать удаленно из другой страны. То есть компании должны возбуждать интерес специалистов, давать им возможности для развития и самореализации, чтобы привлечь и сохранить людей.
В то же время мы сталкиваемся с тем, что многие клиенты консервативны. Добыча полезных ископаемых в этом смысле не похожа на банкинг или ретейл. У руководителей участков, инженеров не хватает цифрового кругозора, они спецы в другом. Поэтому надо решать задачи цифрового образования специалистов и одновременно двигаться по пути создания безлюдных производств, куда мы пытаемся вести отрасли и наших клиентов.
— Каким образом решаются задачи по образованию, помимо стандартного обучения в вузах?
— Игорь: В Санкт-Петербургском горном университете мы создали новую лабораторию, где учат управлению дистанционно-пилотируемой и роботизированной карьерной техникой— например, «БелАЗами». Студенты привыкают к тому, что горная добыча перестает быть уделом только для самых сильных и бесстрашных. Теперь это еще и удел самых цифровых и продвинутых.
Мы ежегодно делаем конференцию «Эффективное производство», где российские предприятия обогащают друг друга знаниями. Также вместе с такими партнерами, как «Ростех», «Норникель», ОДК, Санкт-Петербургский горный университет, МИСиС, «Омегальянс», МТС и другими, запустили два онлайн-курса для машиностроителей и специалистов горных предприятий. Их прошли более 20 тыс. человек.
У нас в компании есть внутренние программы обучения, портал для расширения навыков и, конечно, программы заботы о сотрудниках.
Так, в 2021 году была открыта Zyfra Academy — внутренний портал для расширения профессиональных знаний, развития управленческих навыков и технических компетенций. В результате количество часов обучения для сотрудников увеличилось в 3 раза. Создана программа Zyfra Wellbeing, которая направлена на поддержание здоровья и увеличение продуктивности команды. Активно развиваются различные сообщества по интересам: Zyfra.Run, Zyfra.Умный дом, Zyfra.WineClub, Zyfra.Football и другие. В 2021 году была внедрена система долгосрочного премирования для ключевых сотрудников.
В результате, по данным внутреннего опроса, 83% наших сотрудников готовы рекомендовать работу в «Цифре» своим друзьям и профессиональному сообществу.
