Компании теряют миллионы из-за «коллективной лени». Что это такое

Фото: David Oxberry / moodboard / Global Look Press

Российские компании ежегодно теряют десятки миллионов рублей только из-за того, что их сотрудники не выкладываются по полной. Запутанная организационная структура, когда одни и те же задачи распределены по разным отделам, обилие менеджеров с расплывчатыми функциями приводят к тому, что у работников размывается зона ответственности.

В итоге никто не хочет работать больше других, так как понимает, что его вклад останется незамеченным. РБК разбирался, как устроена эта тайная «внутренняя империя лени» и как с ней бороться.

Сытые и немотивированные

В крупных компаниях сотрудникам сложнее выделиться и обратить на себя внимание начальства, отмечают кадровики. И этим, как правило, пользуются cамые ленивые. Они понимают, что их индивидуальный вклад в работу коллектива будет при любых раскладах незаметен, а раз так, то зачем лезть из кожи вон. Халтурщики подобны вирусу: они заражают своей философией всех вокруг. В итоге и большинство других людей, кроме самых заядлых трудоголиков, начинают работать спустя рукава.

В организационной психологии такой эффект известен с начала XX века. Его открыл французский инженер и агроном Максимилиан Рингельман. В 1913 году он предложил добровольцам-мужчинам перетягивать канат. Вначале каждый конец каната тянули по одному человеку. Затем Рингельман объединил людей в команды — сперва по семь, а потом по 14 человек — и заставил их соревноваться друг с другом. Каждый раз с помощью динамометра Рингельман изучал максимальную силу, приложенную людьми.

Оказалось, что, когда канат тянет только один человек, он прилагает больше всего усилий — максимальное значение на динамометре было равно 85,3 кг. Когда канат перетягивали группы по семь человек, каждый участник делал заметно меньше усилий — максимальное усилие составило 65 кг. В группах по 14 человек люди были еще меньше включены в процесс — никто не тянул сильнее, чем на 61,4 кг. Чем больше участников в команде, тем сильнее каждый полагается на коллег, сделал вывод инженер.

Эксперименты Рингельмана открыли дорогу другим исследователям, пытавшимся понять, как повысить эффективность работы. В 1979 году американские ученые Уильямс Киплинг, Бибб Латан и Стивен Харкинс провели такое исследование: они посадили полукругом шесть человек, завязали им глаза, дали наушники, в которых проигрывались громкие звуки, и попросили максимально громко эти звуки повторять. Кому-то из участников сказали, что вокруг никого нет, другим — что они в составе большой команды. Тот, кто был уверен, что он один, кричал во всю глотку, а те, кто считал себя частью команды, отчаянно халтурили. Множество других экспериментов показали те же результаты: в команде человек, как правило, не выкладывается на все сто.

А раз так — имеют ли право на существование огромные корпорации? Ведь скрыть свою лень в них намного легче, чем в небольших фирмах. Этот вопрос задал себе Дерек Прайс, работая над формулой социальной лени. Ученый выдвинул гипотезу, что чем больше организация, тем меньше работают ее сотрудники. Выяснилось, что социальная лень распространена повсеместно, но «вес» трудоголиков в компаниях разного размера неодинаков. В стартапе с девятью сотрудниками 50% работы обычно делают три человека. В средней компании со штатом около 500 человек половину работы выполняют всего 22 сотрудника. А в огромных корпорациях со штатом в 20 тыс. 50% работы совершает 141 человек. Прайс делает вывод, что даже очень маленькие фирмы могут конкурировать с крупнейшими — все из-за вопиющей неэффективности последних.

Ценный сотрудник вдруг стал работать еле-еле: что делать

Образование

Некоторые бизнесмены стали учитывать эффект Рингельмана при построении своих компаний. Основатель Amazon Джефф Безос рассказывал, что с первых дней появления корпорации использовал «правило двух пицц». Когда коллектив компании нельзя накормить двумя пиццами, он становится слишком большим и неэффективным. Однако, как мы знаем, в дальнейшем это правило не помешало Amazon разрастись в мегакорпорацию с большим числом сотрудников, заметно отличающихся степенью мотивированности.

Русская лень

В российских корпорациях эффект коллективной лени проявляется так же, как и в западных. Слишком большие компании, будь то в технологической или добывающей сфере, нанимают множество сотрудников, с которыми, как оказывается, можно легко расстаться во время реорганизаций. По словам опрошенных РБК эйчаров, в России большое число неэффективных работников есть прежде всего в тех корпорациях, где важнее процесс, чем результат. Такие часто являются монополистами в своей отрасли. Гендиректор HR-консалтинговой компании EMpower Ольга Саутолл отмечает, что для крупных коллективов характерно размывание ответственности. Проекты обычно возглавляет не один, а несколько человек, поэтому и решения принимаются долго, и спросить за провал проекта обычно не с кого.

Коллективная лень влияет на финансовые показатели. Из-за нее проекты двигаются медленно, компания теряет конкурентоспособность на рынке. Психолог Елена Спирина, работающая с управленцами и командами, приводит как пример ситуацию, сложившуюся в одной крупной строительной корпорации. Она планировала сдать в эксплуатацию жилой комплекс с нестандартным фасадом, который должен был повысить привлекательность объекта. На каждом совещании обсуждались различные варианты, но никто не чувствовал ответственности за финальное решение. Каждый ждал утверждения сверху. В результате материалы не были вовремя заказаны, подрядчики простаивали. Сроки ввода сдвинулись на пять месяцев. Когда терпение иссякло, решение принял руководитель стройки — выбрал более дешевое и быстрореализуемое решение. Однако визуально оно было не лучшим. Продажи у компании снизились на 30%. Из-за отсутствия четко обозначенной ответственности она потеряла около 90 млн руб., резюмирует Спирина.

Кажется, что коллективная лень — бич в основном крупных предприятий, но она возникает и в малом бизнесе, напоминает Ольга Саутолл. Дело не в размере самой фирмы, а в том, как все организовано. Внутри крупных корпораций сотрудники могут работать в малых группах, и это эффективно. А в относительно небольших компаниях такого разделения может и не быть — в итоге сотрудники не будут выкладываться.

В последнее время коллективная лень начала сильнее проявляться благодаря новым технологиям. Например, из-за гибридного формата работы — в Zoom и Slack — стало еще проще «раствориться в толпе». Также коллективная лень появляется из-за современных псевдоколлабораций: компании стремятся повысить вовлеченность сотрудников, но путают ее с перегруженностью, отмечает психолог сервиса психотерапии Alter Светлана Новоселова. Как итог — слишком много встреч и слишком мало действий, что рождает суету и убивает мотивацию. По наблюдению Новоселовой, ситуация особенно обостряется в бюрократизированных корпорациях, где ведутся отчеты посещаемости, используются программы для учета и контроля рабочего времени. Однако за этим нередко теряются смыслы, ценности и размазывается результат.

Эксперт по лидерству и мотивации, приглашенный эксперт бизнес-школы «Сколково» и РАНХиГС Антонина Лебединская рассказывает, что однажды ее наняла подобная компания, стремившаяся поднять уровень мотивации персонала. «В запросе звучало: сотрудники не выкладываются, у них не горят глаза, хочется больше инициативы. Я прихожу разбираться и выясняю, что в этой компании люди работают с шести утра до 23–24 часов. Они полностью отдавались процессу, а глаза у них не горели, потому что они не высыпались», — объясняет Лебединская. Повышенная нагрузка не всегда улучшает результат, часто она провоцирует сотрудников еще больше лениться.

Беспомощность как стратегия

Коллективная лень возникает не на пустом месте. В корпорациях у сотрудников появляется «диффузия ответственности» (снижение персональной ответственности в коллективе), усиливаемая страхом негативной оценки любых собственных действий со стороны менеджеров и выученной беспомощностью — люди просто не хотят высовываться. «Во многих организациях культура наказывает активных: инициатива часто сопровождается критикой, отказами или дополнительной нагрузкой», — говорит Елена Спирина.

Однако корпорации осознают, что решения принимать надо. Многие пытаются повысить активность сотрудников с помощью брейнштормов, собирая вместе представителей разных отделов и требуя от них идей. Однако и это часто ни к чему не ведет. Люди, возвращающиеся с брейнштормов, говорят о принятых к исполнению задачах, но кто будет их выполнять, никто не понимает, делится наблюдениями психолог сервиса психотерапии Alter Светлана Новоселова. И дальше возникает все тот же эффект Рингельмана.

Все попытки мотивировать сотрудников проваливаются. Про что вы забываете

Образование

Особенно остро этот эффект в российских компаниях ощущается, когда нужно решать креативные задачи — искать новые подходы. «Представьте типичную картину: общее собрание, 12 человек из четырех отделов, расшаривается Notion-доска (электронная доска, на которую можно сохранить данные в формате таблицы, диаграммы и поделиться с другими пользователями. — РБК), запускается брейншторм. Через час доска пестрит идеями, но ни одна в дальнейшем не реализуется», — рассказывает Новоселова.

Она отмечает, что причина кроется в психологии. Каждый участник таких совещаний бессознательно рассчитывает, что его подстрахует кто-то другой. Человек начинает экономить свой ресурс, и дело здесь не в лени как таковой. Бездействие после групповых встреч и их малая эффективность происходят из-за нескольких системных искажений, которые характерны для групповой динамики (процессов взаимодействия между людьми в малой группе), считает Новоселова. Среди этих искажений — эффект якоря, эффект ложного консенсуса и эффект статус-кво.

Эффект якоря — это когда первая идея в коллективном обсуждении задает отправную точку и влечет за собой появление похожих идей. Первая представленная концепция кажется правильной, и участники брейншторма просто не могут выйти за ее рамки. Ложный консенсус возникает, потому что люди переоценивают степень, в которой коллеги разделяют их взгляды. Когда в команде нет достаточного уровня доверия, люди не переспрашивают, кто как относится к высказанной вначале идее, — всем проще сделать вид, что эта идея правильная, чем выдвигать какие-то альтернативы. Наконец, эффект статус-кво — это склонность предпочитать уже существующие решения, даже если они не оптимальны. Любое нововведение чревато страхом потерь. Поддержание статус-кво создает иллюзию, что сотрудники контролируют ситуацию.

«В итоге во время обсуждения люди начинают вести себя как в зрительном зале: много наблюдателей, но на сцену выходят единицы, и, как правило, это одни и те же «актеры», которые и составляют «труппу театра», — заключает Новоселова.

Повелители решений

Победить «коллективную лень» в корпорациях все же можно, признают HR-специалисты и психологи. Для этого надо оценить на старте — действительно та или иная задача нуждается в групповом решении или можно поручить ее одному сотруднику. Решая задачу самостоятельно, последний, очевидно, будет стараться выложиться по полной. Собирая же рабочую группу или встречу, надо включать туда только тех, кто действительно нужен, советует директор по развитию экспертного сообщества Академии социальных технологий Евгения Пятакова.

Также важно правильно организовать работу группы. У нее должны быть понятная всем задача и четкий образ результата. В достижении этого результата должны быть заинтересованы все участники, продолжает Пятакова. Для повышения эффективности работы в группе Ольга Саутолл советует ее разделить на более мелкие группки. Также можно привлечь к обсуждению внешних консультантов. По мнению Саутолл, в работу группы можно внедрить следующие HR-практики: фасилитацию (дискуссию ведет специальный коммуникационный тренер, который дает разные задания участникам и следит, чтобы ни одна идея не осталась незамеченной), ввести личную ответственность участников за высказанную идею, внедрить закрепленные для каждого участника KPI.

Еще до начала дискуссии надо назначить «владельца решения» — человека, который поставит точку в споре и примет окончательное решение, советует Светлана Новоселова. А также ответственных за реализацию этого решения людей. Как только человек получает метку «владельца решения», возникает эффект психологического контракта: взамен на власть он добровольно берет на себя обязательства.

Можно также попробовать привязать задачу к личному смыслу, а не делегировать ее. «Здесь на помощь приходят идеи Виктора Франкла (основателя логотерапии — подхода в психотерапии, фокусирующегося на поисках смысла жизни. — РБК) и коучинговый фрейм (набор критериев, направляющих коучинговые беседы. — РБК): каждому участнику команды очень важно сформулировать собственный ответ на вопросы: «Что зависит от меня?», «На что я могу влиять и каким образом?», «Как я буду понимать, что я выполнил задачу и получил нужный результат?» — перечисляет Новоселова.

По Франклу, человек лучше всего функционирует, когда видит трансцендентный смысл своей деятельности — то, что выходит за рамки узкой профессиональной роли. На уровне корпорации это могут быть некие индивидуальные миссии. Вместо подготовки отчета о продажах работникам можно предлагать помочь клиенту понять ценность продукта. Также Новоселова советует в конце каждого совещания выделить десять минут на проведение ретроспективы: что сработало, что нет, кто что вынес из обсуждения.

Кадровики признают, что однозначного ответа, можно ли полностью преодолеть эффект коллективной лени, не существует: уж слишком глубоко коренится этот недуг в человеческой природе. Однако, прилагая усилия, можно заметно сгладить его проявления.