Проклятие сигм. Как модные менеджмент-практики погубили известные фирмы
Незадолго перед распадом в Motorola надевали на сотрудников цветные пояса, награждая их за знание умозрительной концепции, которая якобы должна была повысить прибыль. Подхватив эту идею, General Electric «добилась» падения своей капитализации на 60%. Вслед за ней «удачную практику» подхватили еще несколько известных компаний — большинство с тем же результатом. Nokia накануне банкротства внедряла «матричное управление», заставляя работников подчиняться сразу нескольким начальникам: это привело к невиданной неразберихе и росту числа бесполезных совещаний. Другая модная концепция — «реинжиниринг бизнес-процессов» — довела множество предприятий до массовых увольнений.
Почему вроде бы здравые идеи, обещающие повысить прибыль, так дорого обходятся бизнесу? Американский журналист Джеффри Джеймс отмечает интересную деталь: те, кто их внедряет, обычно уходят на повышение, оставив после себя выжженную пустыню.
Черный пояс по менеджменту
В 1980-е годы инженер американской компании Motorola Билл Смит стал использовать для улучшения производственного процесса статистические методы. Статистика помогала обнаружить и устранить причины дефектов, многие из которых были связаны с различными отклонениями в производственном процессе. В 1985 году Смит предложил CEO Motorola Бобу Гэлвину для снижения числа дефектов бороться за унификацию производственных процессов. Затем Смит решил, что его метод можно использовать и в других компаниях.
Так появился метод «шести сигм». Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения от нормы, обозначаемого греческой буквой сигма. Имелись в виду стандартные отклонения от нормального распределения, которые нужно сводить к минимуму. В зависимости от уровня владения этой управленческой концепцией сотрудникам выдавали пояса разного цвета, как в карате.
В многочисленных публикациях утверждается, что благодаря «шести сигмам» Motorola сэкономила $16 млрд. Настоящую популярность эта управленческая концепция получила после того, как ее принял CEO General Electric Джек Уэлч, возглавлявший компанию в 1981–2001 годах. Он сделал «шесть сигм» основой корпоративной культуры.
Однако через некоторое время выяснилось, что работает эта концепция далеко не всегда. Уже в 2006 году Fortune отмечал, что из 58 крупных компаний, которые объявили о внедрении программы «шести сигм», подавляющее большинство (91%) начали отставать от других участниц индекса S&P 500. В 2010 году обнаружилось, что более 60% проектов по внедрению «шести сигм» проваливаются. «Что общего между планами по снижению веса и программами по улучшению бизнес-процессов, таким как «Шесть сигм» и «бережливое производство»? — задавался вопросом The Wall Street Journal. — Обычно те и другие начинаются бодро, вызывают воодушевление и заметный прогресс, но слишком часто не могут оказать длительного эффекта, поскольку участники постепенно теряют мотивацию и возвращаются к старым привычкам».
Как считают эксперты по менеджменту, проблема не только в том, что сотрудникам надоедает выполнять правила «шести сигм», но и в самих идеях. Акцент на достижении максимальной эффективности в производстве существующих продуктов помешал той же Motorola увидеть перспективы рынка и создать инновационные решения, как сделала, например, Apple. Само стремление к унификации производственных и бизнес-процессов мешало креативности и инновациям. К тому же ужесточение требований к качеству приводило к дополнительному стрессу у сотрудников, создавало атмосферу страха и конформизма. А это инновациям опять же не способствует. Сотрудники с поясами престижных цветов начинали воображать, что знают, как делать чужую работу, и учить «отстающих». Это приводило к долгим и бессмысленным совещаниям, также не способствовавшим эффективности. В результате Motorola потеряла позиции на рынке и была разделена на две компании, утратившие былую известность.
Репутация популяризатора «шести сигм» Джека Уэлча также была подпорчена. Он хвастался тем, что увеличил капитализацию General Electric в 1981–2001 годах с $14 до $410 млрд. Однако к 2008 году капитализация компании упала примерно на 60%. Оказалось, что росла она при Уэлче не за счет более эффективного производства авиационных двигателей и газовых турбин, на чем специализируется компания, а благодаря рискованным операциям на финансовом рынке. Во время кризиса 2007–2008 годов General Electric оказалась на грани банкротства и была спасена деньгами федерального правительства, а не «шестью сигмами».
«Обновите свое резюме»
Еще одной популярной управленческой практикой стал так называемый реинжиниринг бизнес-процессов, появившийся в начале 1990-х. Идея, предложенная консультантом по менеджменту, бывшим преподавателем компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте Майклом Хаммером, состояла в радикальной перестройке бизнеса таким образом, чтобы резко повысить производительность, качество товаров и услуг, а также удовлетворенность клиентов. Сначала нужно было оценить бизнес с точки зрения того, что он дает клиентам. Затем при помощи различных инструментов оценивалась эффективность бизнес-процессов. Потом разрабатывалась необходимая методика для изменений, и происходила оптимизация этих процессов.
Смысл был в том, чтобы найти в компании процессы, которые ничего не дают клиенту, и устранить их, а не пытаться оптимизировать. Нужные клиенту функции компании при этом автоматизировались и упрощались. Ответственность за отдельные процессы целиком возлагалась на отдельные команды.
На первый взгляд, все это должно было снизить для клиентов стоимость товаров и услуг, повысить качество, ускорить производственный цикл, снизить количество ошибок при передаче информации благодаря тому, что за каждый процесс отвечала одна команда. Звучало красиво, однако в реальности все часто сводилось к оптимизации штата, то есть сокращению сотрудников и к тому, что на оставшихся возлагались дополнительные функции. Это заметил и сам Майкл Хаммер. По его словам, его идеи были неправильно поняты и присвоены теми, кто использовал название методики совсем не для того, для чего она была предназначена.
«Топ-менеджмент использует эту идею для оправдания увольнений, чтобы казалось, будто они занимаются чем-то логичным, а не просто временно повышают стоимость акций, чтобы их собственные краткосрочные опционы на покупку акций принесли много денег, — иронизирует Джеффри Джеймс. — Если ваша компания объявляет реинжиниринг, обновите свое резюме… Даже если вы находитесь в выгодном положении и можете пережить увольнения, вы не захотите работать в этой компании после того, как там какое-то время будет проходить реинжиниринг».
Уже в 1990-е годы появились публикации, в которых говорилось, что в 70% случаев реинжиниринг бизнес-процессов не помогает увеличить прибыль. В исследовании сотрудника новозеландского Университета Уаикато Роберта Маккуина рассматривалась попытка внедрить эту практику в крупной бразильской государственной компании. Несмотря на улучшение IT-инфраструктуры и автоматизацию части процессов, прибыль повысить не удалось. Одной из причин этого Маккуин называет как раз то, что в компании не произошло сокращения персонала. То есть без увольнения сотрудников, по крайней мере в этом случае, «реинжиниринг бизнес-процессов» результатов не дал.
Критики указывали и на то, что ничего нового в методике реинжиниринга бизнес-процессов не было, поскольку компании и раньше ориентировались на потребности клиентов, устраняли ненужные процессы и автоматизировали нужные. Массовая автоматизация производства происходила в XX веке задолго до появления этой управленческой практики.
Выбраться из матрицы
Не менее странным было и увлечение «матричным управлением», при котором сотрудник подчинялся не одному, а нескольким руководителям. Его сторонники утверждали, что работа сотрудника с несколькими менеджерами приведет к тому, что он будет взаимодействовать с коллегами из разных отделов и получит новые знания, а также будет использовать разные навыки. Должен был укрепиться командный дух и вырасти уровень взаимодействия внутри компании. Предполагалось, что фирмы смогут сэкономить за счет того, что одни и те же сотрудники будут выполнять разные задачи. Кроме того, бизнес должен был стать более адаптивным, поскольку персонал можно было переключать с одних задач на другие.
Однако минусы такой модели очевидны. Сотрудники не могут сосредоточиться на одной задаче, поскольку разные начальники требуют от них одновременно работать в разных проектах. Причем подходы к управлению у каждого руководителя отличаются, поэтому работнику придется приспосабливаться к методам каждого менеджера. К тому же некому будет следить за тем, чтобы человека не перегружали работой. Но самый главный минус в том, что некому и расставлять приоритеты — все начальники будут требовать выполнять поставленные ими задачи первыми и считать именно себя «настоящим» руководителем. «Каждый менеджер настаивал на обязательных еженедельных трехчасовых совещаниях (без списка вопросов для обсуждения)», — описывает свой опыт работы в такой компании Джеффри Джеймс. А если начальников три, то только на эти совещания будет уходить по девять часов в неделю.
Одним из пионеров использования матричного менеджмента был американский производитель компьютеров Digital Equipment Corporation — в то время один из лидеров этого рынка в США. В 1994 году компания отказалась от этого подхода, поскольку, несмотря на определенные успехи, в итоге, как и следовало ожидать, начались управленческий хаос, бесконечные споры между разными подразделениями и фрустрация сотрудников и топ-менеджмента. Digital Equipment Corporation не смогла закрепиться на рынке персональных компьютеров и в 1998 году была приобретена компанией Compaq. В 2000-е матричную структуру управления у себя попробовала внедрить Nokia. Результат опять же был плачевным: ключевые сотрудники ушли из компании, взаимодействие между подразделениями было нарушено. Позиции компании на рынке ослабли, и в 2013 году Nokia продала свой мобильный бизнес Microsoft.
«Обитель лжи»
До абсурда управление компанией мог довести также «менеджмент на основе консенсуса». Сама идея, на первый взгляд, правильная: если все сотрудники согласятся с чем-то, то им проще будет работать. Такой подход должен был повысить вовлеченность, уровень коммуникации, укрепить командный дух, позволить всесторонне рассматривать задачи. Все это вроде бы должно было способствовать повышению продуктивности. Однако, как отмечают эксперты по менеджменту, такой подход дает непропорционально большую власть меньшинству, которое может заблокировать любое решение. В результате важные решения, особенно касающиеся изменений в компании, просто не будут приниматься. С другой стороны, согласие может быть мнимым — сотрудники не всегда осмеливаются возражать против предложений руководителя. А возражать против мнения большинства будут еще меньше. Поэтому свобода мнений может не возрасти, а сократиться.
Не менее серьезные минусы есть и у других популярных управленческих концепций. К плачевным результатам может привести попытка компании сосредоточиться на своих ключевых компетенциях, чтобы оторваться от конкурентов. Как отмечается в материале Fast Company, мир слишком быстро меняется, чтобы компания могла удержаться на рынке, делая то, что делала раньше.
Например, ключевой компетенцией Netflix изначально была доставка контента. Однако сам стриминговый сервис сделать не так сложно, этим начали заниматься и другие. Поэтому Netflix решила создавать собственные шоу и фильмы, вложив в них миллиарды долларов. Эта стратегия, по мнению аналитиков, помогла привлечь новых подписчиков, удержать прежних и в результате обойти конкурентов. Ведь Netflix смог предложить контент, которого у других стриминговых сервисов не было. Не менее дальновидным было решение Amazon развивать коммерческое публичное облако, которое теперь дает ей 17% выручки. Выручка Wallmart растет благодаря принятому когда-то решению начать онлайн-продажи, а не замкнуться в традиционном ретейле.
Как отмечают многие наблюдатели, в реальности от внедрения различных управленческих концепций часто выигрывают не сами компании, а консультанты, которые получают за это деньги и расходы, на которых только снижают продуктивность бизнеса. В книге «Обитель лжи. Как консультанты по менеджменту украдут ваши часы и потом скажут вам время» американский писатель Мартин Кин, который сам раньше был консультантом, ставит под сомнение компетентность экспертов по менеджменту.
А что делать сотрудникам, на которых компания решила попробовать очередную управленческую концепцию? Как советует Джеффри Джеймс по поводу тех же «шести сигм», нужно переждать два года, после чего менеджеры, отвечающие за внедрение новой практики, будут либо уволены, либо получат другие должности с новыми задачами. В обоих случаях инновации прекратятся сами собой.
Читайте РБК в Max! Самые важные новости, только проверенная информация.
Трамп опубликовал сообщение от Макрона о приглашении россиян на G7
Генштаб Дании заявил, что армия отрабатывает защиту Гренландии с боями
Трамп опубликовал картинку с развевающимся над Гренландией флагом США
Евросоюз попал в зависимость от газа из США на фоне конфликта с Трампом
Politico назвало способы ЕС «прижать» Трампа с «базукой» и картой Китая
Общее богатство миллиардеров достигло исторического рекорда. Инфографика
