Как перевести армейские навыки в бизнес‑компетенции — четыре подсказки

Вокруг военных сложилось несколько устойчивых стереотипов, которые мешают рационально смотреть на эту сферу. Одни воспринимают людей военных профессий весьма настороженно. Анекдоты про прапорщиков, что десятилетиями гуляли в народе, с одной стороны и суровые армейские истории с другой наложили свой отпечаток на представление о военнослужащих. Другие, напротив, склонны романтизировать этот опыт и по умолчанию приписывать этим людям дисциплинированность и надежность. Например, в статье «Обратная сторона медали: армейский опыт в менеджменте», опубликованной в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия», прямо говорят: «Топ-менеджеры, которые служили в армии, лучше справляются со стрессом». Наконец, для тех, кто далек от милитари-культуры, военные — это люди в форме цвета хаки.

Однако внутри армии огромное разнообразие подразделений, специализаций и ролей: командиры, инженеры, связисты, логисты, аналитики, снабженцы, специалисты в области планирования, безопасности, документооборота и обучения личного состава.

При этом главная проблема, когда речь заходит о трудоустройстве бывших военных, даже не в этом упрощенном взгляде, а в том, что почти никто не умеет препарировать их профессиональный опыт на навыки и компетенции и собирать из этого понятную карьерную траекторию. Ни сами люди, ни HR.

Люди с военным образованием и опытом службы часто испытывают сложности с самопрезентацией после увольнения. Возникает вопрос: «А что вообще я умею?» В резюме нередко встречается лаконичная запись: «В/ч такая‑то, командир взвода», — и больше никакой информации. Такая формулировка не дает представления о реальных навыках ни автоматизированным системам отбора, ни рекрутерам. В результате ценный руководящий опыт остается незамеченным.

Ретроспективно в России есть положительный опыт вовлечения бывших военных в бизнес. В середине 1990-х и в начале 2000-х годов, когда в Россию массово заходили международные FMCG-компании, микс инженерного и военного образования был огромным плюсом при трудоустройстве на руководящие должности на производстве. Также они осознанно привлекали людей с военным прошлым на позиции начальников смен. Дело в том, что представители международного бизнеса смотрят на эту категорию соискателей прагматично. Если человек командовал ротой или взводом, велик шанс, что он сможет стать хорошим начальником смены. С точки зрения навыков он гораздо ближе к этой профессии: порядок, безопасность, ритм, чек-листы, проверки, точное начало и завершение работ — эта логика для военного человека понятна и органична. Плюс он хорошо понимает психологию людей. Причем людей с разным уровнем мотивации, лояльности и вовлеченности. Они знают, как управлять, не важно, обучали их специально этому или нет.

В целом для отраслей с высокой операционной дисциплиной: производства, стройки, логистики, энергетики, добычи, транспорта — опыт людей с военным бэкграундом может быть особенно ценным. Да, это может отличаться от того типа лидерства, к которому привыкли в корпоративной среде, но эти секторы рынка не живут исключительно талантами и креативностью, куда важнее здесь регламенты, безопасность, ответственность и дисциплина.

Исследования, проведенные в США, Вьетнаме и Китае тоже подтверждают, что у бывших военных, особенно на топ-позициях, есть свои преимущества. Согласно исследованию Эфраима Бенмелеха и Каролы Фридман, опубликованному в NBER, CEO с военным опытом значимо реже вовлекаются в корпоративные мошенничества и показывают лучшие результаты в периоды отраслевых спадов — именно в той среде, в которой сейчас работает российский бизнес. Но есть и важная оговорка: военные СЕО в среднем меньше инвестируют в капитал и R&D, что может быть минусом в период роста.

С другой стороны, наивно утверждать, что любой военный опыт по умолчанию можно конвертировать в успешную корпоративную карьеру. Между армейской и бизнес-средой существует культурная пропасть: язык, особенности коммуникации, способы принятия решений и мотивации, обратная связь и сама логика организационных отношений сильно отличаются. Поэтому вопрос не только в найме, но и в качестве адаптации.

Что стоит делать уже сейчас

В Америке давно существуют программы адаптации бывших военных к мирной жизни, и уровень безработицы среди ветеранов заметно ниже, чем среди гражданского населения, а значит, система работает (3 против 3,9% в 2024 году). По данным Бюро трудовой статистики США, бывшие военные чаще всего находят работу в следующих сферах: руководящие должности в компаниях, финансы и банковское дело, транспорт и логистика, различные услуги (от гостиничного бизнеса до консалтинга), строительство и добыча полезных ископаемых. В стройке, например, для ветеранов придумали специальные карьерные треки, по которым за год можно дорасти до начальника участка.

Еще один пример системного подхода — Китай. В 2018 году там создали отдельное Министерство по делам ветеранов, где уволенным в запас помогают с профориентацией, обучением и организацией своего дела. И все это — в тесном содействии с бизнесом.

В России также формируется система поддержки ветеранов при трудоустройстве — от федеральных программ до корпоративных инициатив. Компаниям важно смотреть на эту задачу не как на социальную инициативу, а сквозь призму оргэффективности: чтобы человек максимально быстро включился в процесс. Дефицит синих воротничков и линейного персонала уже сейчас острый, и в ближайшие десять лет он только усилится.

Четыре принципа, которые помогут выстроить работу

1. Skill-based подход: переводить с «армейского» на «корпоративный»

По сути, skill-based — не что иное, как определенный способ кодировки, то, как агенты рынка общаются друг с другом. И если та самая строчка в резюме «командир взвода» так и останется понятной лишь избранным, профессиональный опыт человека будет рассматриваться слишком узко, в первую очередь через призму сферы безопасности.

Вместо вопроса: «Кем вы можете быть, кроме военного?», хорошо бы узнать у человека, какие задачи он решал, в какой среде, с какими людьми и в каких ситуациях. Вариантов карьерных траекторий может быть несколько.

2. Онбординг с учетом культурного разрыва

То, о чем уже упоминали: важно понимать, что ветераны приходят совсем из другой культуры. Для человека, который годами жил внутри четкой системы координат, корпоративная среда может оказаться не менее стрессовой, чем сама смена профессии. Поэтому объяснять придется буквально все: корпоративный язык, отношение к инициативе, ошибкам, согласованиям и так далее.

Во многих случаях проблема интеграции возникает не столько из-за нехватки компетенций, сколько из-за несовпадения организационных культур. И решается она качественным онбордингом, рассчитанным именно на эту целевую аудиторию.

Другой вариант — трудоустройство человека на самую простую позицию, а как только он адаптируется и раскроется, его можно перевести на более высокий уровень. Главное — на берегу договориться об этом и обосновать решение компании.

Есть кейс, когда на одном из пищевых производств перспективных новичков сначала приглашают поработать мастером упаковочной линии, потому что она проще, а потом ставят на место мастера основной технологической линии.

Еще вариант — так называемый шэдоуинг, когда человек работает как подмастерье, вторым номером, привыкает к корпоративной среде и ее нормам, а потом его ротируют.

3. Карьерные программы с понятной траекторией

Зрелый бизнес отличается от незрелого тем, что умеет работать со сложностью. Он не ищет идеального кандидата «из вакуума», а строит систему, которая включает:

• диагностику компетенций;
• короткое дополнительное обучение;
• наставника внутри компании;
• понятную первую роль;
• дальнейший маршрут роста;
• прямой разговор об ограничениях.

Для тех, кто будет строить обучающие программы, критически важны три вещи:

• входная селекция — не всем нужно учиться, не все к этому готовы и не всем это поможет;
• сопровождение после — менторство, наставничество, сообщество — это необходимое условие;
• понимание, что реальные изменения после обучения обычно происходят на горизонте трех и более лет, хотя бизнес чаще всего ждет окупаемости через 6–12 месяцев. И это ошибка.

4. «Пилотирование»

Уже сейчас можно делать «пилоты» программ встраивания бывших военных в рабочий контур, собирая небольшие группы из тех, кто уже уволился в запас.

Таким образом можно решить сразу две задачи. Во-первых, на практике понять, как на входе проверять компетенции, какой глубины нужна программа, как сочетать это с организационными структурами и ролями, делать ли отдельные смены из ветеранов или смешивать их с другими сотрудниками. Это все нюансы, которые требуют экспериментов, наблюдений и навыков настоящей HR-инженерии.

Во-вторых, по мере того как на рынок труда будет выходить все больше людей с военным опытом, у вас уже появятся успешные кейсы интеграции. Их можно масштабировать и делиться ими с рынком на правах первопроходцев. Кроме того, сами ветераны смогут быть наставниками и лицами программы — это совсем другой уровень внутренней коммуникации в компании.

Еще одна важная оговорка. Есть люди, которые уволились в запас по состоянию здоровья. Здесь двойная задача: бизнесу нужно учитывать не только профессиональную, но и физическую адаптацию сотрудников. Это требует еще более осознанного онбординга, участия HR, бизнес-партнеров и руководителей на местах.

В ближайшие годы особенно важной станет способность компаний быстро распознавать, адаптировать и включать в работу нестандартный опыт. Вопрос не в том, придут ли эти люди на рынок труда. Они уже приходят. Вопрос в том, кто из бизнеса окажется готов и кто в результате получит фору.