Как подготовить сотрудника к повышению

Фото: Ian Walton / Getty Images

Начинайте готовить сотрудника к переводу на новую должность заранее — желательно минимум за три-шесть месяцев. Так повышение на работе становится в планомерным процессом, а не в спонтанным решением, которое принимают в последний момент.

1. Выясните планы сотрудника на будущее и его карьерное продвижение

Если вы будете понимать карьерные ориентиры сотрудника, то сможете сделать предложение, которое не будет идти вразрез с его личными устремлениями. Это базовый шаг, чтобы повышение на работе вписывалось и в интересы бизнеса, и в личные цели сотрудника.

Задайте сотруднику следующие вопросы:

— Как вам работается в текущей роли? Какие задачи наиболее интересны, какие нравятся меньше?

— Чем вы хотели бы заниматься в дальнейшем? Есть ли у вас карьерные ожидания и планы? Какие?

— Хотите ли вы в будущем занять руководящую позицию? Какая роль могла бы быть вам интересна? Если ответ отрицательный, можете спросить, интересна ли сотруднику горизонтальная ротация и какая.

— Чего вам может не хватать для того, чтобы успешно справиться с новой ролью?

Цель разговора — сформулировать план развития сотрудника и встроить его в HR-стратегию, чтобы заранее определить шаги карьерного продвижения и понять, как компания может помочь ему в продвижении.

Если вы поняли, что у сотрудника есть амбиции занять позицию руководителя, переходите к следующим шагам. Так вы помогаете ему осознанно готовиться к новой должности, а не видеть повышение на работе только как формальное изменение статуса.

2. Регулярно предоставляйте сотруднику опережающую обратную связь

Американская психологическая ассоциация определяет опережающую связь как «информацию, которая может быть использована для прогнозирования эффективности человека, группы, продукта или системы, которая поможет предотвратить проблемы».

Опережающая обратная связь — мощный инструмент, который вы можете использовать, если цель — не оценить завершенные проекты и задачи (как в случае с обратной связью), а подготовить к новым вызовам. Это инструмент мотивации сотрудников и управления талантами.

Опережающая связь имеет следующие особенности:

— Фокусируется на будущем, а не на настоящем и прошлом. Например, в ходе встречи один на один лучше будет сказать не «Ты отлично поработал в прошлом квартале», а «Я вижу в тебе потенциал стать первоклассным специалистом».

— Не предполагает оценки по шкале хорошо/плохо. Допустим, альтернативой фразе «Мне не нравится презентация, которую ты подготовил» может стать предложение «Давай подумаем, как еще можно подать наш проект? Может, мы сможем сделать презентацию еще интереснее».

— Направлена на раскрытие потенциала сотрудника. Вместо «Ты провалил проект, чем очень подвел коллектив» стоит сказать: «Давай обсудим проект, над которым ты работал в прошлом квартале. Как бы ты выстроил стратегию действий сейчас?»

Профессор организационного поведения в Школе бизнеса Еврейского университета Авраам Клюгер и организационный консультант Дина Нир разработали упражнение, которое можно использовать, разговаривая с сотрудником о его карьерных амбициях:

1. Проведите интервью.

Скажите сотруднику: «Вспомните период из вашей профессиональной жизни, во время которого вы чувствовали себя наилучшим образом, были полны жизни и находились в потоке и получали удовольствие не только от результата, но и от самого процесса своей работы».

Получив ответ, задайте следующие вопросы:

— Хотели бы вы снова пережить такой опыт?

— Что для вас было кульминацией этой истории?

— Какие ваши способности и сильные стороны позволили этому случиться?

— Какие действия вашего окружения привели к тому, что ситуация сложилась именно так?

Как лидеру бороться с когнитивными искажениями в команде и в своей голове

Образование

2. Совместно разработайте программу действий, чтобы добиться повторения результатов, достигнутых в рассказанной истории.

Включите эту программу в планы и цели сотрудника на следующий год. Такое упражнение укрепляет мотивацию сотрудников, помогает осознать сильные стороны и увидеть, как повышение станет логичным продолжением лучших профессиональных практик, а не резким скачком в неизвестность.

3. Определите проседающие компетенции и помогите их подтянуть.

Существует множество методов оценки компетенций: профессиональные тесты, психометрические тесты, интервью, кадровые комитеты, ассессмент-центр (метод оценки персонала через проведение деловой игры), оценка «360 градусов».

В этом случае наиболее полезный — оценка «360 градусов». С помощью этого метода можно оценить такие компетенции, как коммуникабельность, планирование и определение приоритетов, стрессоустойчивость, клиентоориентированность и способность работать в команде.

Запросите обратную связь о профессиональных и личностных качествах сотрудника, а также о его поведении у окружения — коллег, руководителей и подчиненных. Это люди, которые тесно взаимодействуют с сотрудником и видят его в разных рабочих ситуациях, поэтому могут дать объективную оценку.

Измеряйте динамику по итогам развивающих мероприятий. Регулярная оценка показывает, благодаря каким навыкам сотрудник может рассчитывать на повышение, а какие требуют доработки с поддержкой руководителя.

Тупеют, выгорают, уходят: как руководителю остановить разрушение команды

Образование

3. Помогите сотруднику подтянуть навыки

Не планируйте работу сразу по большому количеству приоритетов развития, выберите одну-две ключевые зоны.

— Предоставьте сотруднику возможность посетить тренинг коммуникативных компетенций или пройти курс по развитию управленческих навыков за счет компании.

— Назначьте наставника из числа опытных сотрудников, которые смогут поделиться практическим опытом и ввести в курс дела.

— Введите практику Job Shadowing — наблюдения за работой действующего сотрудника с другим функционалом и зоной ответственности для лучшего погружения в специфику его задач.

Такие инструменты, как наставничество и обучение, развитие управленческих навыков и работа с конкретными зонами роста, помогают сотруднику постепенно войти в новую роль и воспринимать повышение на работе как естественный шаг, а не как резкий обрыв привычной карьеры.
Параллельно компания формирует внутренний кадровый резерв, в котором прозрачно выстроены возможности карьерного роста и понятные критерии повышения сотрудников.

Если компания поддерживает карьерный рост сотрудников, то она повышает их лояльность, снижает текучесть кадров, а также затраты на привлечение и адаптацию новичков. Системный подход к повышению сотрудника превращает отдельные решения в устойчивую практику управления талантами.

По материалам pro.rbc.ru.