Для этого не нужна степень MBA: простые практики управления

Фото: Midjourney

Мелкие улучшения больше не работают: меняем оптику

Одна из сфер, где лидеры сталкиваются с непредсказуемыми бизнес-реалиями, — рынок труда, меняющийся с беспрецедентной скоростью. Согласно данным совместного исследования центра «Профессии будущего» и социальной сети TenChat, 64% работодателей уже испытывают кадровый голод из-за появления новых профессий и трансформации требований к специалистам. В условиях такой неопределенности лидеры компании находятся в постоянном стрессе: им приходится не только искать сотрудников здесь и сейчас, но и пытаться предугадать, какие специалисты понадобятся завтра.

В попытке снять это напряжение многие обращаются к быстрым решениям — например, внедряют искусственный интеллект (ИИ) в рекрутинг. Однако установка ИИ-приложений на рабочие компьютеры — это всего лишь смена декораций, которая не решает фундаментальных проблем найма. Реальные изменения требуют более глубокой перестройки. Вот с чего ее начать.

Управление постоянством

Попробуйте зафиксировать неизменные факторы: ценности компании, ключевые компетенции, потребности клиентов. Этот фундамент помогает действовать в моменты турбулентности: например, даже при резких изменениях рынка сохранять высокие стандарты качества продукции. В периоды кризиса может возникнуть соблазн снизить планку, но верность базовым принципам качества укрепляет доверие клиентов и создает долгосрочное конкурентное преимущество.

Факты дружелюбны

Анализируйте каждое событие с точки зрения позитивного влияния. Например, сбои в поставках могут стать стимулом для поиска новых надежных партнеров, а снижение продаж определенной линейки — сигналом для обновления продуктового портфеля. Этот подход не только снижает тревожность, но и помогает преодолеть склонность к концентрации на неудачах, трансформируя негативный опыт в полезные действия и решения.

Сценарный метод

Используйте практику создания множества сценариев по структуре «если..., то...» для различных ситуаций: изменение курса валют, появление конкурента, технологический прорыв. Это расширит видение и поможет настроить управление рисками — для большинства неожиданных событий у вас уже будет готовый план действий.

Баланс

Пересмотрите объемы материальных и нематериальных активов и пассивов, которые числятся на балансе компании, включая компетенции сотрудников, связи, репутацию. Практика поможет найти скрытые ресурсы и определить новые направления развития.

Чтобы использовать подобные инструменты «скорой помощи» эффективно, важно понять, как работает человеческое мышление в стрессовых ситуациях.

Ловушка быстрых решений: учимся управлять двумя системами мышления по Канеману

Когда мы говорим о принятии решений в условиях неопределенности, стоит обратить внимание на исследования нобелевского лауреата Даниэля Канемана. Его модель двух систем мышления особенно актуальна для лидеров, сталкивающихся с необходимостью быстро определять приоритеты и внедрять какие-либо изменения в нестабильные времена. Первая система отвечает за быстрые интуитивные реакции, основанные на опыте. Вторая — за медленное, рациональное мышление и анализ. В ситуации неопределенности лидеры часто полагаются только на вторую систему. Это ошибка. Нельзя полностью отказываться от интуитивных решений — они бывают незаменимы. Задача руководителя — осознанно выбирать подходящую систему мышления. Для этого:

1. Зафиксируйте первую реакцию (по Системе 1)
2. Сделайте паузу и задайте себе вопросы (по Системе 2):

• Какие данные у меня есть?
• Какие альтернативы я не рассмотрел?
• Что бы я посоветовал другому?

Например, падение продаж опытный управляющий может интуитивно списать на появление новых конкурентов с более выгодными условиями (по Системе 1. Так, одним из вариантов реакций станет желание немедленно снизить цены для удержания клиентов. Но прежде чем действовать, важно включить Систему 2 и проанализировать ситуацию. Анализ данных о марже и структуре себестоимости покажет, насколько это решение экономически оправдано. Альтернативами могут стать усиление сервисной составляющей или запуск программы лояльности. А взгляд со стороны подскажет, что разумнее сначала провести глубинные интервью с ключевыми клиентами.

Понимание этой модели важно и для работы с командой: в стрессе сотрудники склонны действовать на эмоциональном автопилоте, задача лидера — помочь им включить рациональное мышление, когда это необходимо.

Следующий шаг — развивать осознанность.

Осознанное лидерство: ищем путь к взвешенным решениям

Лидеру важно отслеживать свои автоматические реакции на стресс и замечать моменты, когда мозг перегревается из-за загруженности или окружающей неопределенности. А для этого нужна осознанность. Мы выбрали четыре проверенных метода, которые помогут развить эту способность: от простых ежедневных ритуалов до глубоких трансформационных практик. Каждый из них можно встроить в рабочий график, не нарушая привычного ритма, но значительно повысив качество управленческих решений.

Дофаминовый фастинг

Метод помогает справиться с информационной перегрузкой через временный отказ от стимулирующих воздействий. Это означает прекращение работы, интенсивного общения, потребления контента, развлечений, отказ от насыщенной пищи и сексуальной активности. Такой детокс не только разгружает дофаминовую систему, но и дает организму возможность переработать накопившиеся гормоны стресса — кортизол и адреналин. Мы рекомендуем дополнять практику медитацией или пребыванием на природе, где отсутствуют искусственные стимулы — такой подход положительно влияет на регуляцию дофамина и помогает прийти к психическому благополучию.

Оптимальный график: один вечер еженедельно, день ежемесячно или неделя раз в полгода.

Эмпатическое слушание

Отто Шармер, профессор Массачусетского технологического института (MIT) считает глубокое слушание ключевой компетенцией лидеров. Обычно мы слушаем из закрытой позиции, лишь отвергая факты, противоречащие нашей картине мира. Эмпатическое слушание учит присоединяться к миру говорящего, замечать телесные и эмоциональные отклики на его присутствие.

Как управленцу развивать эмоциональный интеллект — пять практик

Образование

Практикуя такой метод, внимательно наблюдайте за жестами, тоном и эмоциями собеседника, стараясь понять, что он чувствует, и сохраняйте открытость ума в виде любопытства и принятия своего незнания реальности. Давайте человеку время на ответ и уважайте моменты тишины, когда можно заметить что-то новое и найти новые реакции на сказанное.

Оптимальный график: при каждом развернутом диалоге, минимум три-четыре раза в неделю.

Теория U

В мире, где лидеры сталкиваются с беспрецедентными вызовами, все сложнее становится принимать решения, опираясь только на автоматические реакции, основанные на прошлом опыте — по первой системе Канемана. Теория U предлагает сосредоточиться на состоянии глубокой осознанности, интуиции и научиться передовому способу лидировать, предчувствуя будущее, которое частично уже здесь.

Методология описывает семь этапов трансформации:

• прекращение автоматического стереотипного восприятия;
• открытое наблюдение любопытным и не осуждающим умом;
• чувствование процессов;
• соединение с точкой или состоянием полного присутствия;
• формирование интуитивного видения;
• прототипирование новых решений;
• внедрение новых решений.

Теория U, развиваемая в MIT, предлагает вырваться из круга бесконечного повторения привычных паттернов. Реализовать это можно, например, через привнесение большей степени осознанности в рабочие процессы. В диалоге попробуйте замечать тело, глубоко слушать, задавая открытые вопросы и воспринимая сказанное без интерпретаций. Практику можно использовать и в рамках обучения сотрудников — например, так делают в «Авито». Особое внимание уделяется развитию командного взаимодействия: в дизайн-департаменте из 100 человек уже год практикуют принципы безопасной и эффективной коммуникации. Метод положительно влияет на мотивацию сотрудников, скорость создания продукта или услуги и доставки их до пользователя.

Оптимальный график: раз в неделю.

Чек-ин

Практика улучшает командное взаимодействие: первая встреча дня начинается с того, что каждый участник оценивает свое состояние по шкале от 0 до 10, добавляя прилагательные. При этом запрещены размытые описания вроде «нормально».

Так каждый сотрудник понимает, как себя чувствует его коллега. Это повышает уровень доверия и включенность. Кроме того, каждый сотрудник понимает, что руководство относится к нему как к личности, а не как к функции.

Оптимальный график: каждый день во время первой встречи команды.

В совокупности все эти инструменты помогают лидеру сохранить ясность мышления и оставаться эффективным даже в условиях неопределенности.