Сотрудники молчат: 6 страхов, которые мешают им делиться своим мнением

Фото: gph-foto.de / Shutterstock / Fotodom

Молчание сотрудников — предмет исследования ученых из области социологии, психологии и управления. Одним из первых на эту проблему обратил внимание немецкий и американский психолог Курт Левин. Он пришел к выводу, что молчание и утаивание трудностей в коллективе может серьезно повлиять на процессы принятия решений и общую эффективность группы.

Другим исследователем в этой области был Уилфред Бион. Психоаналитик и психиатр разработал концепцию «группы как единого целого» (group-as-a-whole), в которой рассматривал феномен «группового мышления» и проблемы, связанные с молчанием и подавлением индивидуальных мнений.

Сегодня в изучении и преодолении проблемы молчания сотрудников в коллективе — новая ключевая фигура. Речь идет об американском исследователе лидерства, профессоре управления Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон. Ее работа сосредоточена на создании и поддержке психологической безопасности в организациях. Эми Эдмондсон утверждает, что психологическая безопасность — важнейший фактор, позволяющий сотрудникам чувствовать себя комфортно, свободно выражать свои идеи, делиться мнениями, признавать ошибки без страха осуждения или наказания.

В своем исследовании «Психологическая безопасность в терапевтических командах» Эми Эдмондсон изучила, как данный аспект влияет на работу медицинских коллективов. Она провела серию интервью и наблюдений в нескольких клиниках и обнаружила интересный факт.

В командах с высоким уровнем психологической безопасности сотрудники высказывают идеи и не замалчивают трудности, что снижает количество медицинских ошибок и способствует повышению качества медицинского обслуживания.

Еще никого не увольняли за молчание

Мы живем в социуме, а значит, для большинства из нас крайне важно не быть отвергнутыми и принадлежать какой-либо группе. В связи с этим тактика молчания легко объяснима, она продиктована работой головного мозга в момент угрозы, обеспечивает человеку самозащиту и минимизирует межличностные риски. «Когда исследователи просили участников объяснить, почему они молчали, люди часто говорили, что не хотели предстать в невыгодном свете. Другая распространенная причина: они не хотели ставить в неловкое положение или расстраивать кого-то. Третьи отвечали, что это бесполезно: «Все равно меня никто не будет слушать, не стоит и пытаться». Несколько человек упомянули страх мести. Но чаще всего в качестве причины молчания люди называли, во-первых, страх, что на них будут косо смотреть или к ним станут плохо относиться, и, во-вторых, страх нанести ущерб рабочим отношениям. Этим страхам, по определению являющимся противоположностью психологической безопасности, нет места в организации без страха», — пишет Эми Эдмондсон в своей книге «Работа без страха».

Различные исследования на тему молчания сотрудников предполагают разнообразные выводы в зависимости от контекста и методологии, тем не менее среди основных причин можно выделить следующие.

1. Страх наказания и репрессий. Сотрудники склонны молчать из-за опасения столкнуться с негативными последствиями, например критикой, увольнением, понижением в должности.

2. Недостаток доверия и психологической безопасности. Если в организации отсутствует доверие к руководству или коллегам, люди могут предпочесть молчать, опасаясь отрицательной реакции на свои высказывания.

3. Страх потери статуса и авторитета. Сотрудники, которые занимают высокие должности или имеют значительный авторитет в коллективе, могут молчать из опасения потерять свое влияние и престиж, если выскажутся по поводу каких-либо проблем.

Почему руководители теряют авторитет в глазах подчиненных

Образование

4. Страх потери привилегий. В некоторых случаях молчание может быть связано со страхом потери привилегий и возможностей карьерного роста.

5. Недостаток мотивации к общению. Если организация не поощряет открытую коммуникацию и обмен идеями, работники могут не видеть смысла в выражении своего мнения и предпочтут оставаться молчаливыми.

6. Социальная динамика и структура организации. Некоторые исследования обращают внимание на влияние социальных динамик и структуры организации на молчание сотрудников. Например, иерархическая культура или конфликты внутри коллектива могут стимулировать тишину.

Как правило, сотрудники молчат:

• о проблемах и трудностях в работе;
• недовольстве условиями труда, культурой организации или стилем управления;
• конфликтах и неприятных ситуациях с коллегами.

К сожалению, работник также может не озвучивать свои новые идеи и предложения из-за недостатка уверенности в их ценности или опасения быть отклоненным или недооцененным. Иногда человек просто боится, что его свежую идею украдут.

Негативные последствия для компании

Тактика молчания отрицательно влияет на работу команды.

Во-первых, это приводит к снижению производительности и инноваций, поскольку отсутствие открытого общения ограничивает обмен идеями и препятствует развитию новых подходов и решений.

Во-вторых, молчание создает атмосферу недоверия и напряженности в коллективе, что ухудшает взаимоотношения между людьми и провоцирует конфликты.

В-третьих, это приводит к потере талантов, так как недооценка и неуважение мнения способных сотрудников вызывают разочарование и желание уйти из компании.

В-четвертых, молчание способствует сокрытию проблем и рисков, что увеличивает вероятность серьезных последствий.

И, наконец, поощрение молчания подрывает доверие к руководству, так как недостаток открытости и честности создает ощущение непрозрачности и неуверенности в принятии решений.

Молчание в коллективе становится серьезным препятствием для развития любой организации, поэтому так важно выстраивать открытую коммуникацию и поддерживать культуру, где сотрудники чувствуют себя комфортно, могут свободно говорить о проблемах, выражать свои мысли и идеи.

Как оценить уровень психологической безопасности в коллективе

Руководитель может использовать самостоятельную экспресс-оценку или более глубинную с привлечением экспертов.

Первый и самый простой способ проверить, чувствуют ли сотрудники себя в безопасности, — проанализировать, как распределяется эфирное время в команде. То есть насколько при обсуждении важных вопросов каждый человек получает примерно равное количество минут на выступление. Одинаковое эфирное время является одним из признаков психологически безопасной среды в коллективе.

Второй критерий — наличие эмпатии в команде. В психологически безопасной среде каждый сотрудник чувствует, что его принимают и уважают, его мнение готовы выслушать, разделить эмоции и поддержать в трудные моменты.

Как Google и Pixar создают психологическую безопасность в командах

Образование

Кроме этих двух видимых поведенческих критериев психологическую безопасность можно измерить с помощью опросников и исследовательских инструментов. Одни из самых эффективных — опросник Эми Эдмондсон и метод Тимоти Кларка.

Опросник Эми Эдмондсон

Эми Эдмондсон разработала инструмент, который включает в себя следующие высказывания, с которыми можно согласиться или опровергнуть:

• «Я чувствую, что могу высказать свои мысли или предложить идеи без опасности быть наказанным или униженным».
• «В нашей команде приветствуются обратная связь и конструктивная критика».
• «Я чувствую, что могу спросить о чем-то или попросить помощи, не боясь, что меня посчитают глупым и неопытным».
• «Я доверяю, что другие члены команды внимательно выслушают мои идеи и предложения».
• «В нашей команде обсуждение проблем и конфликтов происходит открыто и конструктивно».
• «Руководство нашей команды поддерживает нас в поиске новых идей и проведении экспериментов».
• «В нашей команде ценятся и поддерживаются инициатива и готовность к риску».

Этот опросник помогает оценить не только уровень психологической безопасности в команде, но и выявить конкретные аспекты, которые могут требовать улучшения. Результаты опроса являются основой для разработки мероприятий по созданию более поддерживающей и безопасной среды в команде.

Четыре этапа создания психологически безопасной среды в команде

Второй метод измерения психологической безопасности разработан американским ученым и автором концепции «Четыре стадии психологической безопасности» Тимоти Кларком. Данная работа помогает понять, через какие этапы проходит формирование психологической безопасности в команде и как участники последовательно закрывают свои потребности в безопасности.

1. Безопасность принятия. Члены команды стремятся к чувству принадлежности. Они ищут уверенность в том, что их принимают без осуждения или оценки. Важно, чтобы каждый член команды чувствовал это безусловное уважение.

2. Безопасность обучения. Команда чувствует себя комфортно в процессе обучения и развития. Сотрудники могут без страха задавать вопросы, запрашивать обратную связь и даже допускать ошибки, понимая, что это часть процесса роста и развития.

3. Безопасность вклада в работу. Участники коллектива ощущают уверенность и ценность внутри команды благодаря своей экспертизе и профессионализму. Они знают, что их вклад в работу будет замечен, готовы активно выносить мнения и участвовать в принятии решений, щедро делясь свой экспертизой.

4. Безопасность вызова. Члены команды достаточно уверены, чтобы ставить под сомнения сложившиеся традиции и бросать вызов статус-кво, предлагать новые идеи и искать инновационные решения. Они знают, что могут безопасно выражать свои мысли и вносить изменения, не боясь возможных рисков или осуждения со стороны других.

Как улучшить психологическую атмосферу в коллективе

Первый шаг к созданию психологически безопасной среды — осознание того, что есть напряжение и токсичность. Если лидер пришел к пониманию необходимости строить экологичную корпоративную культуру, можно придерживаться следующего пошагового плана.

1. Измерение психологической безопасности в команде:

• провести встречу с сотрудниками для обсуждения текущей атмосферы в компании;
• собрать обратную связь через опрос «четыре стадии психологической безопасности» или индивидуальные беседы;
• оценить результаты анализа и выявить основные проблемы и вызовы.

2. Поставить с командой цель — изменить атмосферу в команде:

• определить цели и ожидания от создания психологически безопасной среды;
• сформулировать конкретные и измеримые цели, которые будут ориентировать процесс изменений.

3. Обучить руководство и сотрудников:

• провести обучение руководства и сотрудников основам концепции психологической безопасности;
• обучить сотрудников навыкам эмпатии, обратной связи и управления конфликтами.

4. Построить и внедрить план изменений:

• определить и внедрить стиль поведения, который сделает среду безопасной: открытые диалоги, честные обсуждения сложностей внутри компании;
• создать механизмы обратной связи, которые позволят сотрудникам чувствовать себя услышанными и уважаемыми;
• поощрять сотрудников за высказывание своих идей и инициатив;
• соблюдать принцип прозрачности и открытости в принятии решений.

5. Провести повторный опрос спустя шесть месяцев и замерить прогресс.

Реализация этого плана поможет руководителю создать психологически безопасный климат на рабочем месте, где сотрудники будут чувствовать себя комфортно, не молчать, а свободно выражать свои идеи и вносить вклад в успех компании. Это, в свою очередь, позволит улучшить производительность, внедрить инновации, повысить удовлетворенность команды, снизить риск конфликтов и текучесть кадров, удержать таланты, усилить репутацию и успех компании.