Как Google и Pixar создают психологическую безопасность в командах

Фото: Brendan Hoffman / Getty Images

В 2012 году компания Google запустила проект «Аристотель» и в течение двух лет проводили исследование. Его целью было выявить, что отличает эффективные команды от неэффективных. В исследование попало около 180 разных команд. В 2015 году Google обнародовал результаты, согласно которым выделили пять факторов, отличавших успешные команды от менее успешных:

• психологическая безопасность;
• надежность;
• структура и четкость;
• осмысленность;
• воздействие (ощущение ценности вклада каждого).

При этом психологическая безопасность оказалась основополагающим фактором, определяющим все остальные.

Как понять, что в команде нет психологической безопасности

1. Проявите внимательность

У американского бейсбольного тренера Йоги Берра есть высказывание: «Многое можно увидеть, лишь наблюдая». Так и с психологической безопасностью. Присмотритесь:

• Есть ли в компании конфликты?
• Боятся ли сотрудники быть честными, говорить открыто?
• Повышена ли общая тревожность?
• Обратная связь работает или существует только формально? Обсуждаются ли проблемы в ходе проекта, а не только по итогу?
• Приходят ли руководитель и команда по отдельности жаловаться друг на друга HR-партнеру?

Самый главный из этих симптомов — конфликты, которые влияют на весь процесс работы. Обычно конфликты затягиваются потому что люди боятся проговаривать негативные чувства, опасаясь наказания или непринятия. Разобщенность и формальность в такой ситуации растут, а эффективность, наоборот, падает. Становится опасно проявлять инициативу и предлагать свежие идеи, потому что не все идеи идеальны, а критика — вполне.

2. Проведите анонимное анкетирование.

Вы можете задать следующие вопросы:

• Как часто в этой команде, если вы делаете ошибку, она используется против вас?
• Поднимают ли участники команды проблемы и сложные вопросы?
• Бывает ли, что в команде отвергают тех, кто отличается?
• Безопасно ли рисковать?
• Насколько легко вам просить о помощи?
• Случается ли так, что коллеги намеренно подрывают ваши усилия?
• Чувствуете ли вы, что ваши навыки и таланты ценятся и находят применение?

Имейте в виду: если команда маленькая — до десяти человек, а психологической безопасности нет, то этот способ может не сработать. Сотрудники побоятся честно отвечать на вопросы.

Катастрофа шаттла «Челленджер» 28 января 1986 года

(Фото: z03 / ZUMAPRESS.com / Global Look Press)

Как ее создать

Не бывает команд полностью опасных или безопасных. Тут нет черного и белого. Важно найти моменты, в которых психологическая безопасность присутствует. Это может стать отправной точкой.

Что делать дальше?

1. Поймите, как вы, руководитель, воздействуете на психологическую безопасность в команде.

Задайте себе вопрос: как я повышаю или снижаю эмоциональную безопасность в команде? Для ответа возьмите время и понаблюдайте за собой. Сделайте это в качестве домашнего задания.

Может оказаться, что вы сверхконтролер: хотите уберечь команду от ошибок и авторитарно спускаете решения, или проявляете невроз в важном проекте, который влияет на всю динамику команды. Невроз — это не болезнь, а основной структурирующий конфликт личности, что-то что, для каждого из нас становится главной темой конфликтных отношений. Невроз лидера всегда становится неврозом организации и команды.

2. Начните проявлять свою уязвимость.

Открытость и доверие в команде напрямую связаны с тем, как ведет себя руководитель.

Бывает, что руководителю страшно проявить уязвимость, так как он опасается обратной связи или потери авторитета. Однако ситуация, когда руководитель все время транслирует «всё хорошо», снижает уровень психологической безопасности до минимума. Сотрудники боятся нарушить парадигму «у нас должно быть всё всегда хорошо».

Попробуйте небольшую практику, спросите себя:

• Говорите ли вы с командой, когда вам сложно?
• Как справляетесь с кризисными и тревожными ситуациями?
• Бывает ли, что подавляете стресс и сложные чувства? Почему вы это делаете?
• О каких последствиях вы фантазируете, когда размышляете, поделиться или нет с командой сложностями?

3. Легализуйте обсуждение проблем.

Вы можете добавить в график специальную сессию, на которой будете обсуждать провалы, или создать рубрику в рабочем чате.

Объясните сотрудникам, зачем нужны подобные встречи/чат, каких последствий им ждать и чем они могут помочь всей команде и каждому участнику Покажите, как работает новый инструмент. Например, поделитесь на встрече переживаниями по поводу конкретного рабочего процесса или проекта.

Пять провалов и одна победа: как улучшить стратегическое планирование

Образование

Компания Google, развивая культуру безопасности, придумала ритуал. В начале встречи сотрудники рассказывают о рисках, которые взяли на себя на прошлой неделе. На это отводится десять минут. Один лишь этот ритуал повысил психологическую безопасность в команде на 6%. Кроме того, сотрудники Google регулярно обсуждают все 5 элементов командной эффективности открыто.

4. Вместе с командой сформулируйте безопасные рамки.

• Безопасно там, где понятны границы. Обсудите с командой допустимое и недопустимое, договоритесь о правилах.
• Безопасно там, где понятны ожидания. Проговорите в индивидуальном и групповом формате ожидания: ваши от команды, команды от вас, каждого участника от других.
• Безопасно там, где сформировано общее командное отношение к провалам и неудачам. Как в вашей команде принято реагировать на неудачи? Безопасно ли их обнаруживать вовремя? Некоторые компании вводят понятие «умных неудач» — тех, благодаря которым случаются инновации. Студия Pixar внедрила этот принцип в работу своих команд еще в 1999 году, когда ей надо было спасти от провала «Историю игрушек — 2».
• Безопасно там, где есть общая цель и где понятно, как команда будет реагировать на изменения и неопределенность. Возвращайтесь к обсуждению командных смыслов и целей регулярно.

Для такой работы лучше всего провести отдельную сессию. Она поможет снять тревоги. Когда правила понятны, по ним можно играть. Запишите результаты сессии. Во-первых, так вы продемонстрируете твердое намерение создать безопасную среду. Во-вторых, к записям можно будет возвращаться при возникновении конфликтных ситуаций.

Все больше руководителей стараются разобраться в глубинных процессах управления. Психологическая безопасность — один из ключевых инструментов, чтобы построить крепкие и здоровые отношения в команде, повысить эффективность и дать сотрудникам возможность сосредоточиться на том, что действительно важно — их работе.