Западные СМИ пишут об эпидемии «случайных менеджеров» (accidental managers) — массовом появлении в компаниях начальников, не обладающих достаточными знаниями для управления командами. По данным исследования, проведенного британским Chartered Management Institute (CMI), к этой категории сейчас относятся 82% руководителей. Такие управленцы приходят к власти либо с помощью интриг, либо благодаря каким-то узким навыкам, позволяющим пустить вышестоящему начальству пыль в глаза. В России тренд тоже есть, считают опрошенные РБК эйчары, и причин для него даже больше, чем на Западе.

Случайные люди

Сотрудница отдела обработки данных Марта не является руководителем команды, но фактически выполняет его функции: координирует графики работы, расставляет приоритеты в проектах и отстаивает интересы коллег перед руководством. Всем этим должен заниматься ее начальник, но он, по словам Марты, больше заинтересован в создании чего-то нового, чем в координации команды, поэтому эти задачи ложатся на нее как на следующего по старшинству члена коллектива. Издание Fast Company, которое рассказывает эту историю, делает вывод о типичности этого примера: Марта лишь одна из армии случайных менеджеров, оказавшихся на руководящей должности без стремления к этому и соответствующих навыков.

Случайные менеджеры — настоящий бич для компаний. Согласно исследованию CMI, более четверти (28%) работников увольняются из-за негативных отношений с руководителем. Последний часто не обладает никакими навыками управления: он не учился этому специально, а стал управленцем по прихоти своего начальства или просто потому, что не нашлось никого другого. Он даже может быть хорошим специалистом — айтишником, продажником или маркетологом, но испытывает трудности с управлением людьми: не умеет вести сложные разговоры, давать четкие задания и даже не распределяет роли в коллективе.

Почему проблема вдруг стала такой острой? Fast Company считает, что виноваты глобальные изменения на рынке труда. Теряя доходы, компании часто обходятся без формальных повышений, чтобы не тратиться на зарплаты. Например, предлагают задачи, подразумевающие управленческие функции, но не уточняют, что это фактически назначение на руководящую роль. Увольнения и выгорание привели к высокой текучести руководящих кадров — люди получают роли, к которым не успели подготовиться. Недаром и формироваться армия случайных начальников начала в 2020 году, в пандемию, когда уровень выгорания стал двигаться к критическому.

Сказались и недочеты в работе самих компаний. Среди них — отсутствие адекватных оценок менеджмента в некоторых компаниях и понятной системы подготовки новоиспеченных руководителей, а также неумение работать с кадровым резервом. По наблюдению директора по развитию компании Regroup Ольги Саутолл, во многих компаниях есть кадровый резерв, но часто нет достаточной текучести. Обычно человека, который много лет считается подходящим кандидатом в руководители, долго не продвигают, и он выгорает. В итоге подобные резервы не дают никакого эффекта, объясняет эксперт.

Более того, отбор руководителей часто непрозрачен: никаких систем оценки сотрудников во многих предприятиях нет. Часто главным критерием выбора управленца оказывается некая «лояльность к компании» и доверие собственника. Сказывается и поколенческий тренд: зумеры не хотят управлять людьми, и это сокращает выбор одаренных руководителей. «Молодые специалисты отказываются от менеджерских позиций, чтобы сохранить комфорт и не отвечать за других. Это тревожный сигнал, потому что именно новое поколение остро нуждается в мотивации в обратной связи», — отмечает Алексей Клочков, гендиректор исследовательской компании Happy Job. Наконец, свою роль сыграла технологическая революция: в менеджеры выходят те, кто лучше освоил цифровые инструменты, в том числе ИИ, но опыта управления у таких часто нет.

Управлять в целом непросто: по оценкам Gallup, только один из десяти специалистов имеет природный талант к менеджменту. Среди необходимых такому управленцу качеств аналитики называют умение мотивировать и четко ставить задачи, уверенность, способность создавать культуру внутри коллектива, а также выстраивать отношения, принимать нестандартные решения, не основанные на готовых инструкциях. К сожалению, многие из современных боссов лишены большинства этих способностей.

Не до обучения

В России тренд тоже налицо, считают опрошенные РБК представители кадровых компаний. У нас, по их мнению, даже хуже: обучение управлению в стране так и не стали считать чем-то необходимым для руководителя, и именно поэтому случайных менеджеров в отечественных фирмах может быть куда больше, чем в западных. Неудовлетворенность руководителем у нас традиционно одна из самых частых причин увольнения: еще в 2022 году опрос «Нетологии»‎ и рекрутинговой компании Get Experts показал, что из-за этого хотя бы единожды уходили с работы 65% россиян.

Такие менеджеры даже не считаются чем-то из ряда вон выходящим, напоминает управляющий партнер HR-агентства А2 Алексей Чихачев. Европейский или американский «случайный менеджер», как правило, человек с базовой управленческой подготовкой, у него за плечами минимум несколько корпоративных тренингов или даже программа ускоренного развития от компании. Российские менеджеры чаще всего никогда не учились управлению. Дипломы в области менеджмента есть лишь у трети из них, показало исследование Школы управления РБК.

Исследование The Edgers (бывший российский филиал Odgers Berndtson) показало портрет типичного российского менеджера. Ему остро не хватает черт лидера, перечисленных аналитиками Gallup. Каждый второй управленец авторитарен и обладает низкой эмпатией. Его профиль — «кризис-менеджер»: он тяготеет к жестким решениям и менее эффективен для построения команд. Российский управленец легко дает негативную обратную связь, осложняя отношения с подчиненными.

Вдобавок он не стрессоустойчив: 57% мужчин и 68% женщин-руководителей демонстрируют низкую самооценку, высокую тревожность и критическое отношение к себе. В сложной ситуации он либо замыкается, либо начинает конфликтовать с коллегами и подчиненными. У таких менеджеров хромает инициатива: они боятся высказываться без одобрения собственника. Наконец, для них характерен микроменеджмент, культура постоянного аврала и ручного управления: они компенсируют отсутствие устойчивых процедур жестким контролем.

Все это легко считывают подчиненные. Проведенное в 2025 году исследование «СберУниверситета» показало, насколько слабо эти черты вдохновляют сотрудников: 47% демотивирует обесценивание их результатов, 42% указывают на слабые управленческие навыки руководителей — отсутствие обратной связи и нечеткую постановку задач, 40% опрошенных сталкиваются с управленческой несостоятельностью, включая непоследовательность в решениях, избегание ответственности, микроменеджмент, 36% респондентов жалуются на неуважительное отношение и нарушение личных границ.

Причин для появления случайных управленцев в наших компаниях тоже больше. Случайные менеджеры выдвигаются из-за отсутствия в компаниях системы передачи руководящих позиций, из-за кумовства, исчезновения западных практик управления, а также из-за того, что собственники хуже, чем на Западе, умеют ставить задачи.

Во многих компаниях отсутствует связь между верхнеуровневой стратегией бизнеса и тем, что происходит на следующих уровнях управления, объясняет Анастасия Попова, старший партнер, лидер направления «Бизнес-трансформация» компании «Экопси Консалтинг». Часто собственники формулируют общую цель, например «хотим расти», но не раскрывают ее: на каких рынках, за счет каких продуктов, каких инструментов и с какими приоритетами. В итоге руководители разных уровней начинают тянуть компанию в разные стороны, а у людей возникает взаимное недовольство — и со стороны собственников, и со стороны команд.

В таких условиях даже опытные руководители будут выглядеть как случайные боссы: они попросту не смогут реализовать никакие стратегии. Сказывается также невыстроенность системы преемственности и подготовки управленческих кадров — они работают только у самых крупных компаний, констатирует Попова.

Сильно повлиял на рост числа случайных менеджеров и уход западных корпораций. Они уделяли много внимания программам развития, внешней консалтинговой экспертизе, выстраиванию системы бизнес-партнерств. В российских же компаниях делается акцент на функциональности и администрировании процесса. Теперь бизнес сворачивает программы развития сотрудников, считая их слишком дорогими и долгими, сетует Ольга Саутолл. Да и в условиях нынешней турбулентности они и правда порой не поспевают за происходящими изменениями.

После 2022 года из страны ушли западные провайдеры обучения менеджменту: Mannaz, Korn Ferry, Hay Group, INSEAD, локальный офис McKinsey Academy. Они задавали стандарт — программы по 6–12 месяцев с реальными симуляциями, коучингом, ассессментами, рассказывает Алексей Чихачев. Обучение стоило недешево — от 0,5 млн до 1,5 млн руб. на сотрудника, но оно было эффективным.

Сейчас в России остались лишь MBA-программы от крупнейших российских бизнес-школ — «Сколково», РАНХиГС, Высшей школы менеджмента СПбГУ и т.п., но вместе они могут выпускать максимум 1,5–2 тыс. студентов в год. Крупнейшие компании — «Сбер», ВТБ, «Газпром» или X5 — справляются силами внутренних академий, но посторонним туда доступа нет. В итоге в некоторых сегментах, например обучения для среднего бизнеса, образовалась пустота, признает Чихачев. Место сильнейших западных игроков занял инфобизнес с курсами вроде «Как стать руководителем за 21 день». От них больше вреда, чем пользы.

Халифы из ниоткуда

Появлению случайных менеджеров в России способствуют и традиционные недостатки нашей культуры управления. Например, стандартный способ поощрения хорошего сотрудника в большинстве компаний — его продвижение наверх. «У нас не принято искать способы для мотивации сотрудников и думать над горизонтальным ростом — повышение в должности используют в качестве единственной награды. Если на Западе стремятся делать горизонтальные структуры, где меньше уровней иерархии, то у нас, как у азиатских компаний, слишком много руководителей», — считает Алексей Клочков.

Уход западных компаний лишь усугубил проблемы с менеджментом, которые были и до этого. Если раньше в российских офисах международных корпораций хотя бы формально соблюдались стандарты и менеджеры проводили оценку персонала, регулярные встречи один на один, давали обратную связь, то сейчас многие забросили эти практики, констатирует Клочков. «На первый план вышла адаптивность, готовность работать на нестабильном рынке, а не управленческие качества. В условиях постоянной тряски даже компетентные руководители не успевают заниматься сотрудниками, им просто не хватает фокуса. Проблема в том, что это влечет за собой падение вовлеченности, снижение продуктивности и огромные расходы из-за текучести персонала», — напоминает эксперт.

Ситуация, когда лучший продажник становится начальником отдела продаж, лучший разработчик — тимлидом, а блестящий технолог — руководителем цеха, дорого обходится компаниям. Команда жалуется на микроменеджмент, а новый руководитель быстро выгорает. Чихачев приводит пример торговой компании, повысившей регионального менеджера по продажам до коммерческого директора. Новый руководитель делегировал клиентов более слабым менеджерам, и клиенты постепенно ушли к конкурентам.

Острый в России кадровый дефицит добавляет проблем — часто руководителем делают какого-то сотрудника просто потому, что больше некого. Такая ситуация, по словам Чихачева, очень характерна в последние несколько лет для сфер IT, строительства, производства и т.п. Наконец, руководителем можно стать за лояльность. На позицию зовут родственника, давнего друга, выходца из той же бизнес-школы, что и собственник. Особенно част этот сценарий в семейном бизнесе. Случайные руководители также возникают в компаниях, которые проходят трансформацию: нужен тот, кто способен быстро подхватить управление, и часто таким оказывается далеко не лучший.

Обычно такие руководители возникают внутри компаний. Российские бизнесмены уверены, что такой подбор позволит сохранить корпоративную культуру, создаст прозрачные карьерные треки, а также позволит сэкономить на фонде оплаты труда, поясняет управляющий директор инвесткомпании «Риком-Траст» Дмитрий Целищев. В итоге на рынке оказалось много безработных управленцев с серьезным опытом и подготовкой, ставших жертвами оптимизаций. Корпорации их не спешат нанимать, делая выбор в пользу некомпетентных, но своих людей.

Случайные менеджеры могут нанести по бизнесу серьезный удар. Новый руководитель филиала в международной компании сразу же решил пересобрать команду, рассказывает патентный поверенный UserGate Александр Киселев. У прежнего были проблемы с дисциплиной, качеством работы, пониманием процессов. Но вместо того чтобы отделить слабых от сильных и сохранить носителей экспертного знания, менеджер почти полностью заменил персонал. Новый штат оказался еще менее компетентным. Такие ошибки случайные менеджеры совершают часто: им надо доказать свою управленческую состоятельность через резкие решения, объясняет эксперт.

В производственной компании на позицию гендиректора перевели бывшего руководителя одного из отделов, рассказывает частный эйчар, психолог Елена Юргина. У отдела были блестящие результаты, и владельцы решили, что руководитель оттуда будет развивать лучшие практики во всей компании. Новому топу не дали времени погрузиться в процессы и не объяснили, как достичь результата. В итоге он управлял командой заместителей так же, как своим отделом — авторитарно и манипулятивно. Когда стали уходить сильные управленцы, собственник уволил новоиспеченного руководителя. Такие случайные менеджеры дискредитируют доверие к топ-менеджменту, резюмирует Дмитрий Целищев.

Разрушители компаний

Опрошенные РБК эйчары считают, что дообучить подобных менеджеров можно, но на это потребуется время. Точечные тренинги проблему не решат, уверена Анастасия Попова. Эффективными будут только системные программы: наставничество, ротация функций, работа с управленческими командами, а также разработка функциональных стратегий.

Елена Юргина советует составить модель компетенций и «дорожную карту» их развития, а затем систематически наращивать недостающие навыки. Идеальным будет обучение для новоиспеченных руководителей в течение шести-девяти месяцев, как это и делали западные бизнес-школы, признают эксперты. В это время нужно разбирать реальные кейсы из работы компании, проводить оценку руководителя по методу 360 градусов (лидера оценивают все, с кем он взаимодействует: начальство, подчиненные и коллеги). По оценкам Алексея Чихачева, стоимость такой программы может начинаться от 300 тыс. руб.

А вот штрафовать случайных менеджеров, например снижать им оклад за недостаточно грамотную работу, будет неэффективно. «Для понижения оклада должны быть веские основания — либо сокращение часов работы и функционала, либо перевод на должность ниже. Останется ли в компании сотрудник, которого сперва повысили, а потом наказывают за недостаток компетенций, большой вопрос», — отмечает Саутолл. Зато вполне можно привязать бонусную часть дохода к результатам команды.

Трудностей добавляет то, что российские компании адаптируются под свои, не характерные для Запада обстоятельства. «С уходом западных компаний в России перестали выбирать более или менее единый профиль кандидата. Бизнес склоняется в пользу гибридных моделей менеджерского управления, которые должны включать, в зависимости от ситуации, авторитарность, гибкость, дипломатию, жесткий антикризисный контроль, фокус на цифровизации и удержании ключевых сотрудников. У менеджеров должен быть развит навык оперативного принятия решений здесь и сейчас, без излишних бюрократических процедур», — напоминает исполнительный директор кадровой компании Ventra Services Александр Черников.

Дополнительно лишить бизнес ценных кадров может и провозглашенная в стране образовательная политика. «Молодое поколение агитируют поступать в колледжи. С одной стороны, это даст рынку приток квалифицированной рабочей силы, которой остро не хватает. С другой — приведет к дефициту управленцев с высшим образованием», — считает Черников.

Случайные менеджеры в России — структурная особенность нашего рынка труда, где проблема не осмысливалась десятилетиями, считают опрошенные РБК эксперты. Изменить ситуацию быстро не получится — для этого придется возродить рынок управленческого образования и развивать обучающие программы в среднем бизнесе.