Свой или чужой: как сформировать внутренний и внешний кадровый резерв

Что такое внутренний кадровый резерв

Кадровый резерв — это системная готовность бизнеса к замещению ключевых ролей. Рассмотрим, как формируется кадровый резерв: внутренний и внешний, их задачи, риски и шаги запуска.

К внутреннему кадровому резерву относят сотрудников из штата компании, которые обладают нужными навыками и опытом для выполнения новых задач, в том числе на позиции руководителя. Если бизнес целенаправленно занимается выявлением таких работников и создает для них возможности роста, то решает целый ряд задач:

• повышение мотивации сотрудников — люди знают, что при выполнении ряда условий у них есть шансы на карьерный рост внутри компании, поэтому охотнее берутся за нестандартные проекты и задачи, предлагают новые идеи;
• экономия времени и средств на поиск новых сотрудников — не нужно ждать отклика на вакансию и результатов раундов отбора. Кроме того, «своему» сотруднику проще проходить адаптацию на новой должности, ведь он уже знаком с бизнес-процессами и коллегами;
• улучшение корпоративной культуры — там, где руководство компании действительно заинтересовано в развитии работников, в их обучении, складывается более здоровая, доверительная атмосфера.

Внутренний кадровый резерв снижает риски срыва проектов и обеспечивает преемственность (succession planning) за счет заранее подготовленного кадрового резерва (talent pool).

Однако стоит понимать, что при всех преимуществах внутреннего кадрового резерва он обладает и обратной стороной. Построение такой системы — это всегда большая профессиональная работа HR-специалистов с сотрудниками. Она требует от кадрового отдела и отдельных навыков, и системного подхода, и регулярности. Только тогда в момент ухода из компании ключевого сотрудника на примете будет несколько кандидатов ему на замену. Если же работа с кадровым резервом проводится от случая к случаю или не проводится совсем, то и времени на поиск «заместителя» даже среди нынешних сотрудников уйдет гораздо больше.

Чтобы избежать «ручного режима», фиксируйте индивидуальный план развития (ИПР) и матрицу замен для резервистов по каждой критической роли.

Как сформировать внутренний кадровый резерв

1. На регулярной основе оценивайте своих сотрудников.

Каждая компания выбирает свои параметры для оценки, но в базовом варианте параметры выглядят следующим образом:

• уровень образования;
• компетенции — в чем сотрудник силен, в чем ему не хватает знаний и опыта;
• эффективность сотрудников в работе, выполнение KPI;
• соответствие корпоративным ценностям — например, если компания ценит пунктуальность, то и сотруднику это тоже должно быть важно.

На основе этих данных HR-специалисты определяют потенциал сотрудника и возможности для роста до руководителя команды, отдела и т.д. Добавьте инструменты: ассессмент-центр, калибровки по методу 9-box, регулярные встречи one-on-one, карту текучести персонала.

2. Создавайте реальные условия для развития и продвижения сотрудников.

Если первый этап проходят практически все кадровые службы, реализовать второй гораздо сложнее. Он подразумевает поиски конкретных путей повышения сотрудников, разработку задач для финальной проверки их готовности к новой должности, обучение недостающим навыкам.

Например, в отделе логистики появился молодой смышленый специалист, который предложил несколько удачных способов ускорить поставки. Однако у этого специалиста нет опыта реального руководства, он хорош именно как линейный сотрудник, поэтому повысить его прямо сейчас — рискованный шаг. Хороший HR-менеджер точно обратит внимание на новичка, даст понять, что компания видит его старания, спросит о карьерных и жизненных планах и предложит задачи, где сотрудник сможет показать себя с новой стороны. Но разовых разговоров недостаточно.

Как ставить SMART-цели, чтобы достичь желаемого

Образование

Результаты может принести только системная работа, когда каждый этап логически переходит в другой и все они подчинены единой цели.
Запускайте наставничество и проектные роли, ротацию, обучающие спринты; фиксируйте цели развития в ИПР и проверяйте их по методике SMART.

3. Будьте в курсе планов и устремлений ключевых сотрудников.

Выясните, какие у ключевых специалистов планы на карьеру и жизнь. Если речь идет о подборе руководителей, делать ставку на человека, который не видит себя в компании через полгода, неправильно. Поэтому учитывайте личные стратегии сотрудников и регулярно обновляйте «карты вовлеченности»:

• каковы их планы на свое профессиональное развитие в целом или внутри компании,
• хотят ли они переехать,
• стремятся ли работать только дистанционно, больше времени посвящать семье,
• ожидания по компенсации,
• формат работы и т.д.

4. Прогнозируйте появление вакантных позиций внутри компании.

В нашем мире, с его турбулентностью и неопределенностью, возможностей для развития сотрудников внутри компании стало гораздо больше. Но точность прогнозирования снизилась практически до нуля. При этом HR-менеджеры с опорой на бизнес-стратегию и текущие показатели должны планировать, в какой момент и в каком отделе может появиться потребность в новых кадрах или в каких подразделениях или специальностях важно иметь резерв. Заводите квартальный кадровый план: критические роли, сроки возможного замещения, готовность резервистов (A/B/C), предполагаемые источники закрытия.

Что такое внешний кадровый резерв

Под внешним кадровым резервом подразумевают список кандидатов на текущие и будущие должности, которые не числятся в штате. Мощный внешний кадровый резерв незаменим в случаях, когда нет подходящих кандидатов на должность или проект внутри компании. Кроме того, для развития нужна так называемая свежая кровь — люди из других компаний, с другим опытом. «Новички» смотрят на привычные бизнесу задачи незашоренным взглядом и могут предложить интересные идеи по их решению.

На поиск внешних специалистов может уйти больше времени и средств, но они окупятся, если кадровая служба найдет нужного человека на должность и правильно интегрирует его в компанию.

Внешний кадровый резерв усиливает кадровую воронку и бренд работодателя, а быстрая интеграция обеспечивается четким онбордингом и планом 30–60–90.

Как сформировать внешний кадровый резерв

Составляйте и обновляйте базы данных кандидатов — это ключевая задача.

Ищите не только тех, кто подходит для замещения имеющихся позиций, но и тех, кто может подойти для новых позиций, которые откроются, например, через несколько месяцев. Ведите две базы:

• базу новых кандидатов, не проходивших собеседование в компании; их можно найти на специализированных сайтах (в России это HeadHunter, SuperJob, «Работа.ру», «Авито»);
• базу кандидатов, по каким-либо причинам отказавшихся от работы в компании. Четко определите компетенции таких «резервистов», соответствие задачам бизнеса и потенциальные области применения. Поддерживайте контакт с наиболее интересными кандидатами, даже если они пока не подходят по ряду требований. Особенно если у вас есть возможность через время изменить условия работы в пользу кандидата: по задачам, зарплатным ожиданиям, условиям труда и т.д.

Ошибочно считать, что всем этим должны заниматься только сотрудники HR-департамента. Разобраться в специфике всех подразделений трудно, а в крупных компаниях может быть просто нереально. Поэтому HR-службе следует выстроить работу с руководителями. Ведь именно они хорошо знают «рынок» своего направления, встречаются с коллегами из других компаний на выставках и конференциях, подмечают, из каких компаний и даже каких специалистов нужно иметь в виду. Управление персоналом — ответственность не только HR-службы, но и каждого руководителя, в чьем ведении находится то или иное подразделение.

Эти 6 методов помогут руководителю самостоятельно оценить кандидатов

Образование

Разделите внешний резерв на «горячий, теплый и холодный» и обновляйте статусы раз в 90 дней; фиксируйте EVP и критерии «go/no-go» по каждой роли для ускорения оффера.

Советы напоследок

• В конечном счете работа с кадровыми резервами сводится к сценарному планированию на все случаи жизни. Руководителю и HR-специалисту нужно быть готовыми к любому развитию событий, а значит, готовить план В и даже план С.
• Чтобы бизнес не терял скорость во время смены управления, у каждого топ-менеджера должен быть преемник или хотя бы кандидат с рынка, который подойдет на эту должность и сможет при определенных условиях подхватить бизнес.
• Внутренний кадровый резерв предполагает регулярную работу с собственным штатом сотрудников: от оценки потенциала до прогноза появления новых должностей. Это трудоемкий процесс, но он экономит время и средства в сравнении с поиском внешних кандидатов.
• Внешний кадровый резерв необходим, чтобы быстро «закрывать» позиции, если в существующей команде нет необходимых компетенций, и привлекать сотрудников с новым взглядом на привычные процессы.
• В работу с кадровым резервом обязательно должны быть вовлечены руководители подразделений. Только в этом случае процесс будет выстроен системно и эффективно.
• Измеряйте результат: доля закрытых вакансий из резерва, время закрытия (Time to fill), процент успешного прохождения испытательного срока, уровень вовлеченности резервистов.

Чек-лист «как сформировать кадровый резерв» (внутренний и внешний):

• определите критичные роли,
• используйте метрики и подход (9-box, KPI),
• соберите и оцените пул кандидатов,
• согласуйте ИПР и онбординг,
• обновляйте базу и статусы ежеквартально.

Частые вопросы

• Чем отличается внутренний и внешний кадровый резерв? Внутренний — про рост своих; внешний — про быстрый доступ к рынку и новые компетенции.
• Как часто обновлять резервы? Раз в квартал пересматривать статусы и готовность; раз в полгода — цели развития и матрицу замен.
• Что включить в досье резервиста? Профиль компетенций, готовность к ротации и релокации, зарплатные ожидания, риски текучести персонала, план развития и онбординга.

По материалам pro.rbc.ru.