«Путей к успеху — раз‐два и обчелся»: Генри Минцберг о провалах лидеров

Фото: Альпина Паблишер

Публикуем отрывок из книги «Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов». Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Множество качеств якобы эффективного менеджера

Списков качеств эффективного руководителя — пруд пруди. Обычно они короткие — кто же воспримет всерьез десятки пунктов? Например, в брошюре, выпущенной Школой менеджмента Ротмана при Университете Торонто примерно в 2005 году для продвижения программы Executive MBA, на вопрос, что делает лидера лидером, был дан такой ответ: «Смелость бросать вызов статус‐кво. Способность процветать в сложной среде. Готовность сотрудничать ради общего блага. Умение задавать четкое направление в быстро меняющемся мире. Бесстрашная решительность». Но список явно неполный. А где же природный интеллект? Умение слушать? Или банальная энергичность?

Не волнуйтесь — они фигурируют в других списках. Так что, если верить хоть одному из таких списков, придется объединить их все.

Что я и сделал — во благо всего человечества. Я собрал качества руководителей из самых разных найденных мною списков, плюс добавил несколько моих любимых, которые почему‐то забыли. Сводный список содержит 52 пункта. Попробуйте развить в себе все эти 52 качества — и вы непременно станете эффективным менеджером. Правда, вряд ли останетесь нормальным человеком.

Неизбежно ущербный менеджер

Мы возводим простых смертных на пьедесталы («Рудольф — идеальный кандидат, он нас всех спасет!»), чтобы потом с наслаждением втоптать их в грязь («Как Рудольф мог нас так подвести?»). И все‐таки некоторые руководители удерживаются наверху — пусть и не на дурацком пьедестале. Как им это удается?

Вернемся к вопросу, как руководителям удается удерживаться наверху. Ответ прост: успешные менеджеры небезупречны — все мы небезупречны, — просто их конкретные недостатки не оказываются фатальными в данных обстоятельствах. (Супермен тоже был уязвим — помните криптонит?). Питер Друкер как‐то заметил на конференции: «Задача лидера — выстроить сильные стороны людей так, чтобы их слабости стали неважны». Стоило бы добавить: «...включая слабости самого лидера».

Хочешь узнать чьи‐то недостатки — женись на этом человеке или устройся к нему на работу. Изъяны вылезут моментально. Как и кое‐что еще (если вы, конечно, зрелая личность и сделали разумный выбор): с этими недостатками вполне можно ужиться. И менеджеры, и браки бывают успешными. Благодаря чему мир продолжает идти своим неподражаемо кривым путем. Смертельный изъян всех этих суперменских списков управленческих качеств в том, что они утопичны. А иногда попросту ошибочны.

Как достигать даже запредельных целей — инструкция

Образование

Вот, например: руководитель должен быть решительным — кто же поспорит? Ну для начала — любой, кто наблюдал за выкрутасами Джорджа Буша-младшего, усвоившего важность решительности из кейсов в гарвардской аудитории. В списке Университета Торонто это качество названо бесстрашной решительностью. Отправляясь в Ирак, президент Буш продемонстрировал именно ее. А если взять другие пункты того же списка — заклятый враг президента США в Афганистане уж точно «имел смелость бросить вызов статус‐кво». Ингвар Кампрад, создавший IKEA — одну из самых успешных розничных сетей в истории, — потратил, как я уже упоминал, лет 15, прежде чем «задать четкое направление в быстро меняющемся мире». (Вообще‐то он преуспел именно потому, что мебельный мир менялся черепашьими темпами, — это Кампрад его изменил.) Так что, видимо, надо подойти к вопросу иначе.

Несчастливо организованные семьи

Толстой начал «Анну Каренину» бессмертными словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по‐своему». То же самое с менеджерами и их организационными семьями: способов все испортить — бесконечное множество, причем каждый день изобретаются новые, все более изощренные.

Мне рассказывали про гендиректора одной крупной британской компании, который запрещал рядовым сотрудникам проходить мимо своего кабинета. Чтобы миновать запретную зону, им приходилось спускаться по одной лестнице и подниматься по другой. А тех, кого допускали в святая святых, усаживали на низкие стулья, чтобы босс мог разговаривать с ними свысока. Потом он возглавил компанию еще круче и в итоге получил рыцарское звание за свои заслуги. Покидая кресло председателя совета директоров, он дал преемнику три совета для заседаний.

1. Одеваться подобающе.
2. Не курить.
3. Держать все под контролем с помощью четкой повестки. (Кстати, преемник на первом же заседании снял пиджак, закурил сигару и спросил: «Так о чем поговорим?»)

А вот путей к успеху — раз‐два и обчелся.

Следуя заветам Толстого, я не стану составлять исчерпывающий список причин управленческих провалов. Я предлагаю обсудить общую классификацию провалов.

Классификация провалов менеджеров

Личные провалы

Начнем с неудач, которые менеджеры организуют себе сами. Некоторым людям просто противопоказано быть руководителями, например тем, кто идет в менеджмент нехотя, кого угнетают бешеный ритм и постоянное давление. Таким лучше работать в одиночку или в команде равных, без ответственности за других.

Другие любят руководящую работу, но начисто лишены необходимых способностей: не умеют думать или терпеть не могут людей. Такие провалы встречаются на удивление часто, даже среди топ‐менеджеров. В статье для журнала Fortune «Причины провалов генеральных директоров» Чарам и Колвин выделили две главные причины: плохое исполнение и проблемы с людьми. О первой они писали:

«Следить за выполнением всех важных поручений, контролировать, оценивать...» Звучит как‐то... скучновато? Давайте начистоту: да, скучно. Рутина чистой воды.
По крайней мере, так считали многие блестящие, состоявшиеся, но в итоге проштрафившиеся генеральные директора. И не поспоришь — им просто не стоило становиться генеральными директорами (Charam, 1999).

Похоже на макролидерство. И оно набирает обороты: менеджеры несутся по карьерной автостраде в поисках волшебной таблетки. (Их выдадут любимые словечки типа «быстрый результат», «быстрое решение».) Возглавив крупные корпорации, они начинают сливать, реструктурировать, сокращать подразделения — это модно, эффектно и куда проще, чем возиться со сложными проблемами. Синдром поверхностности в терминальной стадии.

Эти и многие другие руководители не могут сбалансировать элементы своей работы. Избыток лидерства ведет к победе формы над содержанием, а избыток анализа может взорвать работу изнутри.

«Все негодяи, один я в белом пальто»: три губительные установки лидера

Образование

Многие типичные перекосы проявляются и в наших дилеммах. Верный путь к провалу — попытаться окончательно разрешить любую из них. Скажем, загадку перемен — внедряя слишком много изменений или слишком мало. То же с характеристиками управления: бешеный темп, чрезмерная фрагментация или злоупотребление устным общением могут довести до края пропасти. Что, судя по всему, и происходит все чаще — спасибо неумению нажать кнопку «ВЫКЛ».

Но я не призываю к идеальному балансу в управлении. Это тоже своего рода дисбаланс — менеджер без фокуса, без характера, без собственного стиля.

Должностные провалы

Бывает, человек создан для управления, прекрасно сбалансирован в своих решениях, но сама должность, ее место в структуре — тупиковая. Такого руководителя часто ждет провал.

Менеджер может потерпеть фиаско и потому, что его должность встроена в организацию или контекст, делающие успех невозможным. Представьте офицера, отвечающего за расстановку шезлонгов на тонущем «Титанике». Или вице‐президента по Чему Угодно в Enron на грани краха. Или менеджера по продажам в компании, выпускающей барахло, которое никто не покупает. Не вините менеджера — разве что за согласие на такую работу.

Провалы несоответствия

Следующая категория — компетентные, уравновешенные менеджеры на вполне посильных должностях. Вот только должности эти не для них. В результате управленцы теряют равновесие и оказываются некомпетентными — ведь они в буквальном смысле не на своем месте.

Подобных историй пруд пруди. Многие проблемы здесь коренятся в расхожем, но ошибочном заблуждении о «профессиональном менеджменте»: якобы любой грамотно обученный управленец способен руководить чем угодно. Помню одну бизнес‐школу, где деканом назначили человека, руководившего до этого автотранспортной компанией. Он заявил, что управлять профессорами не сложнее, чем дальнобойщиками. В итоге большинство толковых «дальнобойщиков в мантиях» разбежалось.

Есть еще так называемый принцип Питера — о том, как менеджеры в иерархической системе поднимаются до своего уровня некомпетентности (Peter and Hull, 1969). Их надо было перестать повышать еще на предыдущей ступеньке. Управленческий опыт на одном уровне иерархии вовсе не гарантирует успеха на более высокой позиции. И наоборот: попробуйте отправить генерального директора на позицию линейного менеджера, руководить текущей деятельностью сотрудников. Может оказаться, что он слишком расслабился: ведь вокруг него всегда были другие люди, которые следят за разными мелочами.

Соответствие может обернуться несоответствием и при смене обстоятельств: когда достоинства превращаются в серьезные изъяны. Скажем, организацией в кризисе руководит человек, больше подходящий для управления в спокойные времена. Или антикризисного менеджера приглашают в компанию, которая и так прекрасно работает, — и вот он уже чинит то, что не сломано. А как вам армейские офицеры, обученные классическим военным действиям, которым приходится сопротивляться партизанам?

Но будьте осторожны: очевидное соответствие может обернуться несоответствием. Иногда союз противоположностей работает лучше, чем союз подобных, — назовем это намеренным несоответствием. Нужен ли механистичной организации высоколобый интеллектуал во главе? Возможно, ей как раз нужен тот, кто расширит ее узкие горизонты. Точно так же хаотичная адхократия порой выигрывает от организованного руководителя, способного обуздать творческое безумие.

Провалы успеха

И наконец — провалы, рожденные успехом. Например, когда компания перерастает своего основателя‐предпринимателя или в руководство процветающей исследовательской организации вселяется гордыня. В увлекательной книге «Парадокс Икара», которую можно было бы назвать и «Опасности совершенства», Дэнни Миллер (1990) показал, как сильные стороны организации превращаются в слабости, а успех оборачивается провалом. Например, «одержимые ростом предприниматели‐созидатели... под руководством лидеров‐визионеров [превращаются] в импульсивных, алчных империалистов, которые [расширяют] бизнес в совершенно незнакомые им отрасли». В других случаях деятели становятся суетливыми активистами, посредники — назойливыми приставалами, лидеры — болельщиками на трибунах. А состоявшиеся менеджеры, которые воспринимают себя чересчур серьезно (или генеральные директора, обосновывающие прошлые успехи собственными заслугами), переходят грань между уверенностью и высокомерием. И многим из них позволяют и дальше мучить подчиненных своим оригинальным стилем управления.

Подведем черту: практику управления сопровождает множество ловушек. Кто‐то когда‐то определил эксперта как человека, который обходит все многочисленные подводные камни на пути к великому заблуждению. С менеджерами та же история.