Стиль лидерства: 7 подходов управления по модели Танненбаума–Шмидта

Фото: 华 海邯 / Unsplash

В обсуждении стиля лидерства часто используют определения: «добрый» или «злой», «авторитарный» или «демократичный», «жесткий» или «мягкий» руководитель. На деле управление куда сложнее. Один и тот же руководитель может и должен менять подход в зависимости от задачи, зрелости команды и внешних обстоятельств. Поэтому в управлении используют не жесткие, а гибкие стили и модели лидерства — как систему инструментов на разные случаи.

Одна из самых практичных концепций для реальной жизни — модель Танненбаума–Шмидта. Она видит лидерство как континуум: от полного контроля босса до почти полной самостоятельности команды. Эта модель позволяет понять, чем отличаются стили лидерского поведения, когда стоит усилить контроль, а когда — осознанно от него отказываться.

Что такое стиль лидерства руководителя

Стиль лидерства руководителя — это устойчивая модель принятия решений и взаимодействия с командой: кто формулирует цели, кто выбирает способы их достижения и кто несет ответственность за результат. В отличие от личных качеств лидера, стиль не врожденная характеристика. Он формируется благодаря опыту, корпоративной культуре и уровню зрелости сотрудников.

В управленческой практике важно не столько определить «хороший» или «плохой» стиль, сколько ответить на прикладные вопросы: какой стиль управления подходит команде, как выбрать стиль управления под задачу, в каких ситуациях нужен жесткий стиль управления, а когда эффективнее принимать решения вместе с командой.

Модель Танненбаума–Шмидта и континуум лидерского поведения

Модель впервые описана американскими исследователями прикладного управления Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом в серии публикаций начиная с 1958 года, а затем уточнена в 1973 году в Harvard Business Review. Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта был предложен как альтернатива жесткому делению на противоположные авторитарный и демократический стили. В основе модели — шкала, на одном полюсе которой находится руководитель, принимающий решения единолично, а на другом — команда, действующая практически самостоятельно.

Суть модели простая: стиль лидерства меняется не резко, а постепенно, шаг за шагом. По мере того как сотрудники набираются опыта, растет доверие и процессы становятся предсказуемыми, руководитель может двигаться по шкале — от контроля к делегированию. Именно так объясняется, почему лидерство меняется с ростом команды и почему попытка сразу перейти к «свободному» стилю управления часто приводит к хаосу.

7 стилей лидерства в модели Танненбаума–Шмидта

В классической интерпретации модель выделяет семь стилей лидерства, расположенных в логическом порядке — от максимального контроля к максимальной автономии:

1. Руководитель принимает решение и объявляет его.
2. Руководитель «продает» решение, объясняя логику.
3. Руководитель предлагает решение и отвечает на вопросы.
4. Руководитель предлагает предварительное решение и запрашивает мнения.
5. Руководитель принимает решение совместно с командой.
6. Руководитель делегирует принятие решения в заданных рамках.
7. Команда принимает решения самостоятельно.

Этот набор удобно использовать как рабочий инструмент: он показывает, когда руководителю нужно делегировать решения, а когда — сохранять контроль.

Авторитарный стиль лидерства

Авторитарный стиль лидерства предполагает, что руководитель сам анализирует ситуацию, принимает решение и доводит его до исполнения, практически не вовлекая команду в обсуждение. Обратная связь либо минимальна, либо отсутствует вовсе. Такой подход традиционно относят к директивному управлению и часто воспринимают негативно — за подавления инициативы и чрезмерный контроль.

При этом исследования в области организационного поведения показывают, что авторитарность бывает эффективной. Она может быть оправданна в ситуациях кризиса, жесткого дефицита времени, высокой цены ошибки или низкой квалификации сотрудников. В этих условиях скорость принятия решений и ясность команд важнее коллективного обсуждения, а централизованное управление снижает операционные риски.

Причем авторитарность в управленческом смысле — это не про давление или жесткость, а про четкость ролей, однозначные решения и быстрый переход к действию. Директивные стили часто используются в экстренных ситуациях, при запуске новых процессов или в неопытных командах.

В то же время эмпирические исследования показывают, что длительное использование авторитарного стиля снижает вовлеченность, инициативу и качество взаимодействия в команде. Когда контроль становится постоянным, сотрудники перестают брать на себя ответственность и ориентируются исключительно на указания руководителя, что делает организацию уязвимой.

Ключевой фактор эффективности — уровень зрелости сотрудников. Ситуационные модели лидерства подтверждают: директивный подход может работать с новичками или малоопытными командами, но по мере роста компетенций и уверенности сотрудников он должен уступать место вовлекающим стилям. Типичная ошибка руководителя — игнорировать такой переход.

Продающий стиль лидерства

Продающий стиль лидерства — это управленческий подход, при котором руководитель сам принимает решение, но подробно объясняет его причины, логику и ожидаемые результаты, чтобы команда поняла и согласилась. Этот подход находится между жестким директивным стилем и демократичным вовлечением сотрудников. Продающий стиль похож на ситуационную модель лидерства (Херси–Бланшар) — руководитель фокусируется на задачах и отношениях в команде, объясняет и «продает» свое решение, чтобы сотрудники поняли смысл и были готовы работать.

Стиль эффективен, когда у сотрудников есть базовые навыки работы в команде и они могут понять логику управленческих решений, но еще не готовы действовать сами. В таких условиях простых указаний мало, а полностью делегировать задачи рано. Продающий стиль убирает неопределенность, повышает мотивацию и помогает всем видеть цели одинаково — это снижает ошибки при выполнении задач.

Считается, что именно «продажа идей» и объяснение решений переводит людей от пассивного выполнения указаний к активному участию, при этом все четко знают, чего ждут.

Такой стиль спасает при изменениях в компании — реструктуризации, новых IT-системах, смене бизнес-моделей или обновлении процессов. Сотрудники привыкают к новой логике работы, и руководитель, который только отдает приказы, теряет авторитет. Объяснение новых систем и обсуждение проблем в работе сглаживают переход, делают изменения приемлемыми и снижают сопротивление.

Советующий стиль лидерства

Когда руководитель сам формирует управленческое решение, но запрашивает обратную связь от команды, это советующий стиль. Сотрудники могут спрашивать, указывать на риски, предлагать альтернативы или улучшения, но ответственность всегда лежит на руководителе. Такой подход посередине между продающим и более вовлекающими стилями — помогает анализировать и не терять контроль над процессами.

Исследования партисипативного (участвующего) лидерства показывают: даже ограниченное участие команды в обсуждении снижает сопротивление, помогает принять изменения и улучшает качество информации, на которой основывается выбор руководителя.

На практике советующий стиль работает там, где нужно принимать решения вместе с командой, а ответственность остается у руководителя, — в проектах с большой неопределенностью, запуске новых продуктов, смене процессов или с экспертными командами. Он позволяет проверить решение на прочность до старта и показать людям, что их мнение важно, не размывая роль и не превращая обсуждение в коллективную безответственность.

Консультативный стиль лидерства

Консультативный стиль лидерства предполагает, что руководитель не приходит к команде с готовым решением, а выносит на обсуждение саму проблему, возможные варианты и ограничения. Команда участвует в анализе, предлагает идеи и аргументы, после чего руководитель принимает решение с учетом коллективного вклада. В отличие от советующего стиля, здесь участие сотрудников начинается раньше — на этапе формулирования вариантов, а не их корректировки.

Исследователи убеждены, что такой подход повышает качество решений в сложных, многопараметрических задачах, где у руководителя нет всей полноты информации.

Полезнее всего применять консультативный стиль в неопределенности — разработка стратегии, выход на новые рынки, изменение продуктовой логики или процессов. Он помогает руководителю перейти от контроля к доверию, не отказываясь от роли лидера, и служит важным переходным этапом между директивным управлением и совместным принятием решений. Важно не имитировать консультации, уже имея «правильный ответ»: сотрудники быстро считывают формальность, и доверие к процессу размывается.

Как оставаться лидером, когда твои подчиненные сильнее тебя

Образование

Совместный стиль лидерства

Совместный стиль основан на равноправном обсуждении и коллективном выборе — руководитель выступает не как диктатор решений, а как модератор беседы, которая устанавливает рамки, цели и главные ориентиры. С равным вниманием привлекает команду к анализу вариантов и поиску оптимального решения. Важен не только результат, но и как сотрудники участвуют в проработке решения.

Авторы обзорной работы по участвующему лидерству отмечают, что стиль помогает учитывать разные точки зрения и лучше интегрировать знания команды в решение. Это особенно важно в сложных или многопараметрических задачах. Кроме того, такие подходы укрепляют доверие и дух сотрудничества, что обеспечивает более устойчивое выполнение задач.

Стиль подходит для работы в проектных командах, креативных средах и межфункциональных группах, где неоднородность экспертиз и сложность задач требуют широкой базы информации и взглядов. В этих условиях коллективное обсуждение помогает выявить потенциальные риски, учесть различные перспективы и сформировать решение, которое будет лучше согласовано с реальными возможностями. Это делает совместный подход результативным по сравнению с директивным стилем, когда требуется творческий вклад или глубокая аналитика.

Однако при высокой неопределенности, жестких сроках или при выраженном конфликте интересов совместный стиль может замедлить принятие решений. Время на обсуждение и согласование может стать критическим фактором, особенно если у команды нет опыта совместного принятия решений или если уровни компетентности участников различаются. Здесь важно оценить, когда совместное управление действительно добавляет ценность, а когда стоит временно вернуться к директивному подходу, чтобы обеспечить оперативность и управляемость процесса.

Делегирующий стиль лидерства

Делегирующий стиль лидерства передает сотрудникам не только задачи, но и право принимать решения. Руководитель контролирует результат, но не каждый шаг. Ответственность четко распределена: команда действует самостоятельно, лидер дает поддержку, ресурсы и устанавливает рамки. Делегирование развивает профессионализм и самостоятельность в коллективе. Оно подходит там, где у команды высокий уровень компетенций и мотивации.

Исследования подтверждают: эффективное делегирование улучшает не только результаты работы, но и отношение команды к лидеру. Такой стиль укрепляет доверие, повышает психологический комфорт и чувство ответственности команды за решения и результаты.

При этом делегирующий стиль не исключает контроля, но фокусируется на результатах, а не на действиях. Этот стиль особенно хорош для сложных задач, требующих экспертизы, и когда лидер ценит самостоятельность команды — например, в зрелых проектных группах, экспертных отделах или креативных командах.

Свободный стиль лидерства

Свободный стиль лидерства (часто его называют laisser-faire — «позволяй делать») предполагает максимальное расширение автономии команды. Сотрудники сами выбирают цели и способы решений. Лидер выступает в этом процессе как консультант или ментор: он доступен для вопросов и поддержки, но не диктует задачи и не контролирует процесс. Такой формат подходит для команд с очень высоким уровнем зрелости, экспертности и внутренней мотивации — когда люди сами понимают, что и как нужно делать.

В исследованиях, сравнивающих разные стили лидерства, отмечается, что свобода принятия решений зачастую повышает креативность, инициативу и чувство ответственности за результат, особенно в творческих подразделениях, исследовательских группах, инновационных командах. Однако при отсутствии зрелой команды результаты могут быть обратными — работа тормозится, а ответственность расплывается, поскольку не все сотрудники готовы к высокой автономии и ответственности.

Свободный стиль — это не отсутствие лидерства, а его распределение. Руководитель перестает контролировать каждое действие, но задает четкие цели, ценности и ожидания, а также обеспечивает ресурсы и обратную связь.

12 новых законов лидерства: выживают не самые сильные, а самые гибкие

Образование

Диагностика стиля лидерства руководителя

Измерение поведения руководителя с помощью объективных шкал и инструментов показывает не просто основной тип поведения, а диапазон сильных и слабых сторон, склонность к разным стратегиям и зоны для адаптации стиля. В отличие от субъективных оценок, формализованные методики дают численные показатели, которые можно сравнить с другими руководителями и бизнес-результатами.

Диагностика часто использует многофакторные опросники, оценивающие стиль по нескольким измерениям одновременно. Пример — Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) от Брюса Аволио и Бернарда Басса. Этот инструмент измеряет широкий спектр подходов (трансформационный, транзакционный и пассивно-избегающий) и помогает составить портрет руководителя: найти сильные и слабые стороны стиля управления, типичные реакции на рабочие ситуации, сопоставить стиль с результатами команды. MLQ проверен в разных странах и организациях и считается одной из самых надежных шкал лидерства.

Формализованные измерения убирают слепые зоны и субъективные искажения — например, когда руководитель считает себя «вовлекающим», а команда видит иначе. Регулярная диагностика отслеживает изменения, помогает корректировать стиль под новые задачи и поддерживает рост эффективности команды.

Заключение

Модель Танненбаума–Шмидта показывает, что лидерство — это не набор личных качеств и не выбранная однажды и навсегда закрепленная манера управления, а динамичный процесс выбора поведения. Эффективный руководитель работает не с ярлыками, а с диапазоном стилей, осознанно смещаясь от контроля к автономии в зависимости от ситуации. Это помогает отвечать на ключевые вопросы: какой стиль подходит команде сейчас, когда делегировать решения, а когда взять ответственность на себя.

Количество ошибок растет, когда стиль перестает соответствовать зрелости сотрудников, характеру задачи или внешнему контексту и применяется по инерции, а не по необходимости.

Поэтому ключевая управленческая компетенция сегодня — не «правильный» стиль лидерства, а умение разобраться в ситуации и адаптировать поведение. Измерение стиля по шкале, регулярная обратная связь и готовность менять привычки в управлении помогают переходить от жесткого контроля к доверию — без потери контроля. В этом смысле модель Танненбаума–Шмидта — рабочий инструмент для руководителей в больших организациях и растущих командах.