Хваленый принцип «сэндвича» не работает: как давать обратную связь
«Они обижаются и спорят», — сетуют руководители, которые дают обратную связь сотрудникам. «Они критикуют и обесценивают», — делятся сотрудники.
Обратная связь способна повысить производительность сотрудников на 10–20%. Но для этого она должна быть эффективной и психологически безопасной.
«У тебя суперпродажи!» — это не обратная связь
Обратная связь — это информация о действиях сотрудника, которую мы сообщаем ему, чтобы:
- скорректировать его неэффективные действия (корректирующая обратная связь, или критика);
- закрепить действия, ведущие к успеху (поддерживающая обратная связь, или похвала)
Ключевой элемент обратной связи — «информация о действиях». Наиболее распространенная ошибка руководителя — говорить о свершившемся результате и считать это обратной связью. Например, «ты отлично подготовил отчет», или «ты плохо подготовил отчет», или «у тебя суперпродажи», или «ты сорвал продажи» — все это не обратная связь, а что-то другое.
6 золотых правил обратной связи
Чтобы обратная связь работала, важно соблюдать следующие принципы.
1. Давайте обратную связь сразу.
Ошибка руководителя — давать обратную связь по расписанию: раз в месяц, в квартал или в год. Чем дальше от события, тем менее эффективна обратная связь: сотрудник забыл, что он сделал. Да и результат уже обычно ясен, тогда какие действия собрался корректировать руководитель?
Обратная связь работает, когда она дается непосредственно в процессе действий либо сразу после их окончания. Например, сотрудник выступил с презентацией, руководитель тут же дал оценку слайдов.
2. Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.
Ошибка руководителя — оценивать личностные качества сотрудника. Это вызывает реакцию защиты, и сотрудник перестает слышать. Наблюдение касается в том числе положительной обратной связи.
Допустим, руководитель говорит: «Молодец». Это оценка личности, а не обратная связь. По сути, руководитель просто помогает сотруднику поднять самооценку, никак не влияя на его работу.
Чтобы обратная связь приносила эффект, описывайте конкретное действие, которое сделал или не сделал сотрудник.
3. Фокусируйтесь. Обсуждайте один аспект поведения сотрудника за один раз.
Ошибка руководителя — за раз пытаться обсудить все и сразу. И хорошее и плохое. И сразу много пунктов. А потом еще…
Обратная связь работает тогда, когда сотрудник ее услышал и принял. Как можно убедиться в том, что это произошло по конкретному аспекту поведения, если руководитель перечисляет их с десяток?
Фокусироваться — не значит проводить одну встречу по каждому аспекту. Можно обсудить несколько аспектов. Однако перед тем, как перейти к следующему аспекту, надо убедиться, что сотрудник принял обратную связь по текущему.
Кстати, именно описанный принцип нарушает алгоритм «сэндвича», который пришел в Россию с Запада. Его авторы предлагают давать обратную связь так: сказать что-то позитивное, затем то, что нужно скорректировать, завершив все позитивным. Это не работает!
Во-первых, сотрудник концентрирует внимание на начале и окончании беседы, упуская середину. Таким образом, он слышит только позитивные утверждения.
Во-вторых, руководитель, начиная разговор с целью корректировки действий, изначально фокусируется именно на средней части, поэтому его «позитив» звучит неискренне, а сотрудник ждет, что будет после «но».
4. Ведите диалог, а не монолог.
Ошибка руководителя — сразу пояснять, и что не так, и как нужно было сделать иначе. Часто это сопровождается эмоциональными эпитетами, напряжением.
Чтобы обратная связь работала, важно понимать следующее: обратная связь — это не то, что вы говорите сотруднику, а то, что он услышал и готов использовать в своей работе.
В этом поможет диалог.
Помогайте сотруднику самому находить ответы. Особенно тогда, когда у вас уже есть ответ и вы сами знаете, как сделать лучше. Советами вы повышаете собственную самооценку, но принижаете сотрудника и не помогаете ему развиваться.
5. Говорите правду.
Ошибка руководителя — сгущать краски, чтобы напугать сотрудника, подчеркнуть значимость ошибки. Либо, напротив, пытаться смягчить подачу, чтобы сотрудник сам догадался, что сделал не так. Либо вовсе замалчивать острые вопросы, чтобы не задеть.
Правда, сказанная открыто с соблюдением принципов обратной связи, помогает развиваться, повышает уровень доверия.
6. Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.
Ошибка руководителя — говорить только о том, что не так. Считать, что если не ругаешь, то это уже похвала, что если платишь деньги, то необязательно поддерживать и хвалить: «Сотрудник неглупый, должен сам догадаться, что именно он делает верно, что эффективно и дает результат!»
Принцип не означает, что в одной сессии обратной связи нужно обязательно сказать «и о хорошем, и о плохом». Периодом может быть месяц, квартал. Важно, чтобы от вас слышали и слова поддержки, и слова коррекции. С перевесом в сторону поддержки. Кстати, поддержка и похвала, которые выражаются взглядом, про себя, мысленно, не работают! Важны именно слова, адресованные сотруднику.
Техника НОРД для эффективной обратной связи
Работающий алгоритм обратной связи предложил Павел Безручко, консультант в области организационного развития и управления персоналом, управляющий партнер «Экопси».
Это НОРД:
Н — наблюдение
Процесс непосредственного наблюдения за действиями сотрудника в процессе регулярного менеджмента.
О — описание
Слова, которыми руководитель описывает действия сотрудника.
Р — реакция
Пауза, в которой руководитель получает реакцию сотрудника на обратную связь.
Д — действия
Поиск решений, фиксация ожидаемого образа действий сотрудника, создание или закрепление договоренностей на будущее.
Ошибки руководителя:
— О (описание) начинать с наездов, личностных оценок, говорить абстрактно.
Чтобы описание было понятным и не вызывало сопротивления, используйте структуру: контекст — действие — результат.
Например: «Хотел обсудить с тобой прошедшую встречу. Я увидел, что ты говорил больше, чем слушал, не задавал вопросы клиенту, а рассказывал о наших преимуществах; по моим ощущениям, клиент очень быстро потерял интерес к встрече и ожидал ее скорейшего завершения».
Или: «Хотел обсудить с тобой прошедшую встречу. Я увидел, что ты задавал много вопросов, давая возможность клиенту говорить больше, ты вел встречу этими вопросами, слушая, уточняя, чтобы клиент сам себе продал наш продукт. У клиента было ощущение, что он и его ситуация действительно интересны и важны нам».
Усиленный вариант описания: контекст — действие — результат — отношение.
То же самое, но руководитель добавляет информацию о своем отношении к происходящему, делясь эмоциями.
Например: «Ты провел встречу, рассказывая только о нашей компании, преимуществах, клиент быстро потерял интерес, я, честно говоря, расстроен, так как мы, похоже, потеряли клиента».
Или: «На этой встрече ты задавал нужные вопросы, слушал клиента, помогал ему самому погрузиться и в проблему, и в выгоды нашего решения, похоже, клиент понял, что он и его ситуация важны для нас. Я очень доволен встречей и тем, как ты ее провел!»
— В Р (реакция) самому говорить, что и как нужно сделать, как нужно «правильно».
Задайте сотруднику вопросы и помогите найти ответы, проявляя терпение. Если он не может ответить сразу, возьмите паузу и вернитесь к диалогу через некоторое время. Пусть сотрудник придет с ответами, даже если они вам очевидны. (На то вы и руководитель!)
Если сотрудник не нашел ответ, вы можете дать подсказку. Только убедитесь, что он все понял правильно.
— В Д (действия) игнорировать этот пункт, не убедившись в том, что сотрудник понял, какой образ действий от него ожидается в следующий раз. Либо не договориться о следующей точке контроля.
Простым вариантом Д будет «так держать», «договорились», «давай сделаем именно так». Более сложным: «Жду тебя завтра с исправленным документом. Встречаемся в 15:00».
Что может пойти не так
Представим, что руководитель соблюдает принципы обратной связи. Может ли сотрудник отказаться принять обратную связь? Да, конечно. Наиболее распространенные формы сопротивления:
- оправдания, перекладывание ответственности;
- сильные эмоциональные реакции (негатив, слезы, обида и другие);
- притворное согласие;
- перевод темы;
- ступор, молчание;
- требование материального поощрения.
Такие реакции, как правило, являются следствием нарушения принципов или алгоритма. Они также могут сигнализировать о том, что сотрудник не желает выходить за рамки привычного комфорта. В любом случае сопротивление — норма. Руководителю не следует воспринимать его как личную неудачу либо признаки токсичности сотрудника. Это как возражения в продажах. Задача опытного руководителя — уметь работать с каждой формой сопротивления.
Вот как стоит действовать.
1. Оправдания, перекладывание ответственности.
Верните разговор к обсуждаемой теме, сказав, что причины и роль других неважны. Важно то, чего вы ожидаете от сотрудника, и вы хотите, чтобы он услышал именно это.
2. Сильные эмоциональные реакции (негатив, слезы, обида и другие).
Признайте эмоции, сказав: «Я вижу/слышу, что тебе неприятно, ты расстроен». Скажите, что у вас нет цели задеть чувства. Верните разговор к цели, сказав, что вы хотите сообщить сотруднику о том, какие действия нужно скорректировать, чтобы повысить эффективность. Если нужно, вернитесь к разговору позже.
3. Притворное согласие.
Попросите сотрудника сказать, что изменится, если он начнет действовать иначе.
Этот вид сопротивления может иметь место и при поддерживающей обратной связи. К примеру, сотрудник говорит: «Я ничего такого особого не сделал». В этом случае убедитесь в том, что сотрудник понимает, что именно вы хотите поддержать и почему это важно.
4. Перевод темы.
Поблагодарите сотрудника, предлагающего новую тему. Верните в контекст, подчеркнув, что сейчас вы встречаетесь, чтобы обсудить конкретные действия и ваши ожидания от сотрудника. При необходимости договоритесь обсудить дополнительные идеи сотрудника позже.
5. Ступор, молчание.
Скажите, что у вас нет цели надавить на сотрудника, вы лишь хотите обсудить с ним его действия. Отступите (буквально), откиньтесь на спинку кресла, «сбавьте обороты». Спокойным тоном обратитесь к сотруднику за поддержкой, помощью в поиске решений. Покажите ему, что без него выход не найти.
6. Требование материального поощрения.
Скажите, что выполнение этой задачи не предполагало поощрения (если это так), но качественное и эффективное выполнение своей работы влияет на показатели, которые учитываются в системе мотивации.
Эти принципы могут показаться простыми, но требуют практики. Руководители часто продолжают следовать привычкам: критиковать, ругать, замалчивать информацию. Привычки меняются через действия. Начните сегодня и через 10–20 повторений получите новый результат.
Кстати, практика обратной связи также эффективна в коммуникации с коллегами, подрядчиками, а также дома — с супругами или детьми.
