Как объединить в рабочую команду Провидца, Героя, Зодчего и Ремесленника

Фото: Johannes Simon / Getty Images

Бизнес-среда непрерывно создает сигналы, вызывающие ту или иную реакцию участников процесса. А способ реагирования зависит от врожденных мыслительных способностей, которые формируют два типа восприятия: предсказательное или реактивное.

Предсказательный мозг — это прогностический механизм: сначала он создает внутреннюю микромодель мира и затем рассчитывает, как будет развиваться текущая ситуация и что может произойти дальше. На основе этого прогноза он формирует план действий.

Реактивный мозг сначала получает стимулы и только потом выбирает действия, проверенные опытом прошлого. Он стремится к саморегуляции, постоянству внутреннего состояния, поддерживает динамическое равновесие.

С учетом этого можно разделить всех членов трудового коллектива на четыре категории:

1. Провидцы.
2. Герои.
3. Зодчие.
4. Ремесленники.

Владельцу бизнеса нужно позаботиться о том, чтобы члены команды получали задачи в соответствии со своим типом мышления и занимали в рабочих группах позиции, где могут принести компании максимальную пользу.

Рассмотрим теперь каждый тип сотрудников подробнее.

Провидец (предсказательный мозг)

Это главный советник в деле стратегического планирования — от видения развития бизнеса до изготовления продукта или услуги.

Задача Провидца — не только распознавать будущее, но и определять причины текущих проблем и неудач. Он открывает двери для новых и неизвестных возможностей, для использования конкурентных преимуществ в компании. Компетенции Провидца:

• видеть тенденции развития своей компании и отрасли в целом;
• отслеживать тренды в смежных отраслях;
• мыслить парадоксально;
• интуитивно улавливать непредсказуемые, на первый взгляд случайные, маловероятные события — так называемых черных лебедей;
• заглядывать за временной горизонт, смотря не только из прошлого, но и из будущего.

«Обучение на Провидца» невозможно, утверждение обратного — инфоцыганство и профанация. Это штучный субъект и требует своего персонального специалиста, который сможет раскрыть его уникальные способности и таланты. К примеру, для Джобса и Гейтса таким уникальным специалистом был Билл Кэмпбелл.

Герой (сочетание предсказательного и реактивного мозга)

Как правило, в роли Героя выступает СЕО компании. Это человек с незаурядными умственными способностями, у него исключительный талант в определенной области. Герой дает сотрудникам компании ощущение стабильности и спокойствия. Он контролирует ситуацию и способствует устойчивому и предсказуемому развитию компании, добивается больших успехов в достижении поставленных целей. Герой олицетворяет собой закон, универсальную всеобщую потребность в стабильной и хорошо оплачиваемой работе. Обычно он пользуется признанием и любовью сотрудников. Большинство из них мечтают о сильной, авторитетной, «отцовской» руке, и Герой оправдывает эти ожидания.

Здесь необходимо разделить Героев на два вида — «для себя» и «для других». Последний, в частности, обладает доблестью, благородством, эмпатией, чувством долга, физической и психологической выносливостью, энергией. Главный мифический аналог данного типа Героя — Прометей.

Ему противостоит Герой «для себя», которому свойствены необузданный характер и агрессивный темперамент, надменность, гордость, наглость, холодность. Здесь главный мифический прототип — Нарцисс.

Следует признать, что оба вида Героев одинаково успешны в бизнесе и приводят свои компании к феноменальным успехам. Просто с одним сотрудникам повезет — им будет работать комфортно, — а вот с другим не очень.

Зодчий (сочетание предсказательного и реактивного мозга)

Зодчий по праву считается золотым фондом любой компании. Для него чувство красоты — это алгоритм мышления, сформированный десятилетиями учебы и опыта. Зодчие мгновенно интуитивно отличают красивый товар от уродливого, подлинный от фальшивого. Для них красота в коммерции это не только функциональное удобство, практичность и даже внешний вид. Зодчий вкладывает в форму продукта или услуги ценности компании, а также эмоции и чувства. В результате возникает синергия интеллекта, функциональности и красоты. Именно от творчества Зодчих зависит дополнительная прибыль компании.

Так, во время строительства Большого адронного коллайдера представитель России Владимир Шкуденков предложил использовать принцип красоты: «Отбросить все, что не может быть красивым». По словам представителя Европейской организации по ядерным исследованиям Николаса Кольберга, это предложение позволило на несколько месяцев сократить время реализации проекта и сэкономить бюджет на десятки миллионов долларов.

Ремесленник (реактивный мозг)

Прежде всего это мастер своего дела. Ремесленники составляют основной костяк профессионального коллектива. Суть и корни их менталитета не в высшей математике или школе бизнеса, а в осмысленной деятельностной практике. Это носители мудрости, основанной на собственном опыте. Подлинные Ремесленники относятся к своей работе по изготовлению продукта или услуги как к акту творения. И действительно, каждый из них считает себя творцом и видит глубокий смысл в своей работе.

Есть такая притча про носильщиков кирпичей на строительстве Кельнского собора. Спросили одного: «Что ты делаешь?» Он ответил: «Не видишь? Кирпичи таскаю». Спросили второго — он сказал: «Работаю, чтобы кормить семью и оплачивать учебу детям». И, наконец, третий ответил: «Я участвую в строительстве величественного собора».

Ремесленники очень зависят от власти руководителей. Поэтому развивать их компетенции нужно максимально эмпатийно.

В любой компании есть все четыре категории сотрудников, и задача руководителя — оценить способности каждого и наделить ролями, которые соответствовали бы врожденным способам восприятия. Тогда коллектив будет работать как единая живая система, создавая продукт или услугу на основе максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Можно ли определить типажи самостоятельно?

Внимательный руководитель уже по данным выше описаниям сможет распределить членов своей команды по этим четырем группам. Для более тщательного и глубокого анализа психологи используют разные методики.

На первом этапе для выявления особенностей мышления членов команды вполне подойдут личностные опросники:

• Myers-Briggs Type Indicator (индикатор типа Майерс — Бриггс);
• Rosenberg Self-Esteem Scale (шкала самоуважения Розенберга).

А также ценностные опросники, например:

• McClellands Human Motivation (тест Макклелланда «Что вами движет»);
• Portrait Values Questionnaire (портретный ценностный опросник).

И другие — для выявления потенциала, опросники эмоционального интеллекта, опросники деструкторов и так далее.

Учтите, что интерпретировать результаты тестов должны психологи. Важно также соблюсти конфиденциальность и получить предварительное личное разрешение сотрудников на тестирование.

Для диагностики Героев, Провидцев и Зодчих также применяют персональные глубинные структурные интервью: так можно точнее выявить уникальные и, как правило, скрытые компетенции и таланты.

К примеру, если мы говорим о Провидцах, то можно оттолкнуться от модели Пьера Вика, руководителя департамента Royal Dutch Shell, который еще в 1970-х разработал и стал использовать метод сценарного планирования как альтернативу и дополнение к стратегическому планированию. Работа его департамента помогла компании спрогнозировать два нефтяных кризиса и сэкономить сотни миллионов долларов.

Выявили — что дальше?

После выявления Провидцев, Героев, Зодчих и разных по степени и уровню компетенций и функционала Ремесленников руководитель может создать отдел внутри департамента стратегического развития, в котором представители всех категорий будут формировать будущее компании — от замысла до наполнения придуманных сценариев конкретным содержанием, а именно целями, цифрами, дедлайнами, и самое главное — добиваться результата.

Если компания небольшая, то руководитель может начать с создания команды, которую на начальном этапе возглавит сам, заняв роль Героя. В команду нужно добавить:

• одного-двух Провидцев;
• одного-двух Зодчих;
• двух-четырех представителей Ремесленников.

В больших компаниях команды будут более комплексными и многочисленными, но все равно придерживайтесь лимита — не более 12–15 человек в каждой.

Если ситуация требует особенно тщательного прогнозирования (например, возникли внешние риски, которые могут драматически повлиять на устойчивость бизнеса), можно сформировать несколько таких стратегических аналитических групп и в дальнейшем использовать метод Delfi — когда каждая группа независимо от других работает над поставленной задачей, а потом общие выводы оцениваются с помощью статистических методов и принимается консенсусное решение.

Проектные команды с обязательным участием всех перечисленных категорий можно создавать под любые проекты, в том числе под тактические.

На первый взгляд, кому-то из руководителей такая методика покажется сложной. Но поверьте, начав ее реализовывать, вы почувствуете интерес, энергию и удовлетворенность и убедитесь, что это эффективный инструмент, который позволяет управлять не только хаосом неизвестности и постоянными изменениями, но и самым ценным активом — членами команды.