Том Кольдиц — бригадный генерал в отставке, бывший глава кафедры бихевиористики и лидерства в Университете Вест-Поинт и доктор психологических наук Университета Миссури. С 2019 года он входит в мировой рейтинг коучей и бизнес-наставников Thinkers50 — британской организации, занимающейся рейтингами в области эффективного менеджмента. Кольдиц посвятил службе в армии США 34 года, из которых два провел на позиции аналитика по вопросам лидерства и кадровой политики в Пентагоне. Также коуч написал три книги, первая и самая популярная из которых посвящена лидерству в экстремальных ситуациях. Вот какие идеи помогли ему добиться признания в сфере преподавания и консультирования и помочь его студентам и подчиненным развить лидерские навыки.

О важности доверия

Кольдиц специализируется на развитии лидерских качеств, которые позволят управлять ситуацией и подчиненными в кризисное время. «Речь идет о ситуациях, когда люди верят, что лидер влияет на их физическое благополучие или долгосрочное финансовое благополучие, то есть когда ставки очень высоки, — объясняет он в подкасте SalesPop! — Главная характеристика такого лидерства — это доверие, потому что в условиях кризиса традиционные методы управления отходят на второй план». Коуч отмечает, что в бизнесе лидеры часто обращаются к социальным методам, чтобы выстроить доверительные отношения со своими подчиненными, — например, устраивают корпоративные мероприятия или совместный досуг. «Эти методы хорошо работают в обычных условиях, — подчеркивает Кольдиц. — Но когда происходит кризис, внимание сотрудников переключается на компетентность лидера, а не на накопленный социальный капитал. Именно компетентность помогает завоевать доверие сотрудников».

Управленцам Кольдиц советует найти способ демонстрировать свою работу подчиненным. «Многие решения принимаются за закрытыми дверями, и если люди не видят вашу работу, они не могут оценить вашу компетентность, — отмечает он. — Поэтому важно, чтобы сотрудники время от времени видели, как вы работаете: как принимаете решения, как решаете проблемы на основе опыта и навыков. Тогда они будут уверены, что вы компетентны и в других ситуациях». Таким образом, по словам Кольдица, создастся эффект ореола: если возникнет неожиданный кризис, подчиненные все равно будут уверены в том, что вы в состоянии с ним справиться.

Но, подчеркивает наставник, искусственное создание ситуаций, чтобы подсветить лидерские качества, может обернуться против руководителя. «Не стоит хвастаться или демонстрировать излишнюю уверенность, если вы не справляетесь с задачей, — подчеркивает он. — Это подрывает доверие к вашим компетенциям. Когда я спрашиваю свою аудиторию, сколько из них сталкивались с кризисом на работе или дома, то около 50% отвечают, что они проживают личный или профессиональный кризис прямо сейчас. Лидерам важно понимать, что, скорее всего, треть или половина команды находится под огромным давлением по каким-то причинам, о которых он может даже не подозревать».

О готовности к кризису

Во время консультаций Кольдиц часто вместе с командами выполняет упражнение, которое он называет «предсмертным». Суть метода заключается в том, чтобы собрать различные варианты кризисов, в которых может оказаться компания. «Сотрудники анонимно пишут эти истории, после чего я собираю их и зачитываю вслух, — объясняет коуч. — Часто в этих историях упоминаются реальные угрозы, о которых знают не все. Мне важно найти человека, который стоит в стороне и говорит: «я же предупреждал!», потому что он не предупредил меня как руководителя. Чтобы быть готовым к кризису, я должен создать безопасную среду, в которой люди могут анализировать и предсказывать различные, в том числе и катастрофические, варианты развития событий без угрозы наказания. Эти сценарии стоит иметь в виду и разбирать. Это могут быть неочевидные, но опасные нюансы, например наличие у бухгалтера игровой зависимости».

Если кризис наступил, главная задача лидера, по словам Кольдица, — снизить напряжение и начать анализировать ситуацию трезво. «Лидеры должны успокаивать людей, а не нагнетать панику, — объясняет он. — Быть спокойным и уметь успокаивать других — навык, которому нужно учиться каждый день. Иногда полезно спросить себя: что худшее может произойти? Если речь не о провале компании или смерти человека, то это уже другая категория проблем».

Кольдиц также отмечает, что подготовка к кризису не всегда подразумевает планирование. «Я предпочитаю убедиться, что каждый в организации понимает намерения лидера: какова цель, какое желаемое конечное состояние, какие задачи обязательны к выполнению. Лидер также должен четко обозначить, чего он не хочет допустить, — рассуждает коуч. — Если люди знают эти четыре вещи, они могут проявлять инициативу в кризисе и реагировать на изменения без необходимости менять план». Если же подчиненные не знакомы с этими ключевыми идеями, они не смогут проявлять инициативу и будут ждать дальнейших указаний, что может стать губительным для компании. «Чтобы победить кризис, нужно быть быстрым и гибким, — резюмирует Кольдиц. — Это достигается не столько предварительным планированием, сколько ясностью намерений, чтобы люди могли импровизировать».

О том, что такое лидертейнмент, и его отличии от лидерства

По мнению Кольдица, большинство программ, рассчитанных на развитие лидерских качеств, на самом деле не содержат ничего, что может принести долгосрочную пользу. Эти инструменты Кольдиц называет словом «лидертейнмент», производным от слов «лидер» и «развлечение». Он убежден, что лидерские качества должны развиваться смолоду, во время учебы в колледжах или университетах. В книге «Переосмысляя лидерство» Кольдиц выделяет четыре принципа развития лидерства, которые подтверждают свою эффективность и которые, по его мнению, должны использоваться в учебных учреждениях.

Первым принципом является целенаправленность. «Программы развития лидерства должны иметь четкие цели и измеримые результаты, — отметил коуч в подкасте Leveraging Thought Leadership. — Без использования метрик это просто трата времени». В Институте новых лидеров Доерра при Университете Райса, в котором Кольдиц был руководителем программы и сооснователем, программы развития лидерства преследовали такие цели, как улучшение академической успеваемости студентов, развитие практических навыков лидерства, таких как раскрытие потенциала подчиненных или повышение самооценки.

Второй ключевой принцип — системность, которой, по словам Кольдица, сильно не хватает большинству образовательных учреждений. «Многие университеты и бизнес-школы с сильными программами просто приглашают спикеров для чтения лекций или ведения курсов, но это не очень результативный подход, — объясняет он. — Развитие лидерских навыков должно быть встроено в учебный процесс, тогда оно становится эффективным». Следующий принцип — наличие доказательной базы у используемых инструментов, чтобы избежать «лидертейнмента» и опираться только на такие инструменты, которые приносят результат. К ним Кольдиц относит групповую и личную работу с коучем, ориентированную на конкретные цели, которые преследует студент.

Последний принцип — масштабируемость образовательных программ, рассчитанных на лидеров. «Дело в том, что многие студенты в принципе не задумываются о том, чтобы становиться лидерами, их пугает перспектива работы на руководящей должности, и в работе с ними нужно это учитывать, — сетует он. — Сейчас сложно найти молодых людей, которые, например, хотят стать сенаторами. При этом нашему обществу нужно больше визионеров, и это видение и умение вести за собой не должны быть тайными знаниями, доступными узкой прослойке людей. Например, многим выпускникам колледжей Лиги плюща на самом деле не хватает лидерских качеств, просто потому что в тех кругах чаще опираются на репутацию, связи или наставничество. Поэтому доступность инструментов для осознания себя как лидера или для развития конкретных лидерских навыков позволяет формировать культуру, которой нам так не хватает».

О вине и стыде

Кольдиц убежден: если мы боимся неудачи, то, как правило, боимся чувствовать либо вину, либо стыд, и несмотря на то, что обе эти эмоции влияют на принятие решений, они сильно отличаются друг от друга. «Вина — это подарок, который вы дарите себе, — объясняет Кольдиц. — Это когда ваша совесть или ваше внутреннее «я» заставляет вас чувствовать ответственность за что-то, и вы чувствуете себя плохо из-за того, что сделали. Люди, которые могут испытывать вину, добросовестны. Их способность руководить и вести вперед лучше, чем у тех, кто менее склонен беспокоиться о качестве проделанной работы. Поэтому никогда не чувствуйте себя плохо от того, что немного ругаете себя и держите себя в ответственности. Это естественная часть того, чтобы быть добросовестным лидером».

Стыд, по словам коуча, — это эмоция, которую вас заставляют чувствовать другие люди. «По своей природе стыд — это организационная эмоция, она рождается у вас в ходе работы в организованной группе людей, — отмечает Кольдиц. — Но, в отличие от вины, стыд имеет разрушительный потенциал. Поэтому ваша цель — создать такую организацию, в которой каждый человек берет ответственность за свои действия и за качество своей работы на себя. Когда вы ловите себя на том, что заставляете другого человека стыдиться, подумайте о том, что, возможно, в этом нет необходимости».

О страхе

Кольдиц отмечает, что обсуждение страха, самой важной эмоции, которую, по его мнению, должен контролировать лидер, по-прежнему табуировано в бизнес-среде. «Это наша темная сторона, — рассуждает он.— Когда страх и чрезмерный эгоизм перевешивают то, что правильно и полезно для других или для себя, возникает трусость. На конференциях нас интересуют в первую очередь вдохновляющие примеры для подражания, смелые люди, которые умеют вдохновлять. При этом мы видим проявления страха каждый день, но почему-то совсем о них не говорим». По его мнению, главной причиной игнорирования этой темы является то, что возникновение страха часто воспринимается как личная характеристика. «Мы начинаем думать, что человек трус, — объясняет Кольдиц. — Однако каждый из нас может в какой-то момент быть робким или пугливым. Это проявление эгоизма, свойственное каждому, потому что эгоизм естественен. Нежелание признать ошибку, нежелание упустить возможность смошенничать или сделать что-то, что дало бы вам преимущество и, возможно, поставило бы других в невыгодное положение. Это сложный вопрос, который требует самоконтроля, особенно в бизнесе, потому что эгоизм — один из фундаментов бизнеса. Поэтому деловая этика так важна — она помогает обуздать этот эгоизм».

Источники: Leveraging Thought Leadership, National Leadership & Character Symposium 2018, SalesPop!, Thinkers50