Сотрудник теряет рабочее время. Но не там, где обычно думает руководитель

Восемь часов в офисе давно не равны восьми часам продуктивной работы. Сотрудник может весь день оставаться занятым: отвечать на сообщения, участвовать во встречах, согласовывать документы и решать текущие вопросы, но к вечеру обнаружить, что на действительно важные задачи осталось всего несколько часов. Для бизнеса это становится серьезной проблемой: компании оплачивают полный рабочий день, но все сложнее понять, какая его часть действительно превращается в результат.

Согласно опросу SuperJob, сотрудники в среднем начинают считать, что приступили к работе, через 14 минут после прихода на рабочее место. 27% респондентов говорят, что начинают работать менее чем через пять минут, еще 38% — через пять-десять минут. При этом молодые сотрудники до 34 лет оценивают время входа в рабочий режим в 15 минут, а сотрудники старше 35 лет — примерно в 13 минут.

На первый взгляд эти данные можно трактовать как потерю рабочего времени. Но на самом деле они показывают не столько бездействие сотрудников, сколько момент перехода от прихода на рабочее место к состоянию, когда человек сам считает себя включившимся в работу. Есть данные, что состояние в начале рабочего дня действительно влияет на дальнейшую продуктивность: в исследовании ученые Нэнси Ротбард и Стэфани Уилк показали, что настроение на старте дня работает как аффективная «рамка», связанная с тем, как сотрудники воспринимают рабочие события и как это отражается на показателях качества и производительности.

Для разных профессий этот момент выглядит по-разному. Врач начинает день не с первого пациента, а с передачи смены, изучения назначений и подготовки кабинета. Логисту необходимо проверить маршруты и документы. Офисному сотруднику — открыть корпоративные системы, разобрать почту, восстановить контекст задач и определить приоритеты. Формально результат еще не создан, но работа уже идет.

Исследования организационных психологов показывают, что такой переход действительно существует. Сабина Зоннентаг и Штефан Кюнэль изучали процесс возвращения к рабочему состоянию после отдыха и показали, что так называемое reattachment to work — психологическое «подключение» к рабочему контексту — связано с дальнейшей вовлеченностью сотрудника в течение дня. То есть первые минуты работы не обязательно являются потерей времени: человеку действительно требуется время, чтобы переключиться из режима отдыха в режим решения задач.

Но гораздо больше времени компании теряют не в начале рабочего дня, а уже после того, как сотрудник формально приступил к работе.

Рабочий день превратился в череду переключений

Главная проблема современного офиса — не отсутствие занятости, а постоянная фрагментация внимания.

Почта, корпоративные мессенджеры, видеоконференции, таск-трекеры и внутренние системы создают среду, в которой сотрудник почти постоянно находится в режиме реакции. Нужно ответить на сообщение, проверить комментарий в документе, подключиться к встрече, помочь коллеге, найти информацию в другой системе.

Каждое отдельное отвлечение кажется небольшим. Но мозг не возвращается к предыдущей задаче мгновенно.

Новый офисный синдром — ложное выгорание сотрудника на работе

Образование

Психолог Софи Леруа описала этот эффект как attention residue — «остаточное внимание». После переключения часть внимания остается связанной с предыдущей задачей, поэтому человеку сложнее полностью сосредоточиться на новой. Чем сложнее была предыдущая работа и чем чаще происходят переходы между задачами, тем больше ресурсов требуется для восстановления концентрации.

Исследование Глории Марк, Стефана Гудита и Ульриха Клоке также показало, что постоянные прерывания имеют свою цену. После отвлечений сотрудники часто пытаются компенсировать потерянное время: ускоряются, работают в более высоком темпе и испытывают больше стресса. То есть проблема не всегда проявляется в очевидном снижении количества выполненных задач — иногда она выражается в росте усталости и ощущении постоянной нехватки времени.

Поэтому для бизнеса важнее анализировать не первые 10–20 минут после начала дня, а всю структуру занятости сотрудников: сколько времени уходит на встречи, переключения между задачами, ожидание ответов и внутренние согласования. Исследователи Александр Ромни, Джозеф Аллен и Зафра Хэйдарифад, изучавшие влияние совещаний на рабочие процессы, описывают так называемый парадокс нагрузки встречами: встречи необходимы для координации и обмена информацией, но после определенного уровня начинают потреблять ресурс сотрудников и сокращать время для глубокой концентрации.

Именно поэтому сотрудник может быть занят весь день, но при этом испытывать ощущение, что важная работа так и не была сделана.

Контроль времени не решает проблему продуктивности

Когда компании сталкиваются с падением эффективности, они часто пытаются усилить контроль. Появляются системы учета рабочего времени, мониторинг активности за компьютером, требования быстрее отвечать на сообщения или отчеты о проделанной работе. Но такие инструменты измеряют скорее присутствие, чем результат.

Можно заставить сотрудника открыть ноутбук через минуту после начала рабочего дня, но это не означает, что он сможет несколько часов подряд заниматься сложной задачей. Можно контролировать количество времени онлайн, но это не уменьшит число лишних встреч, согласований и переключений.

Более того, чрезмерный контроль может создавать новую проблему. Сотрудники начинают тратить часть ресурсов не на работу, а на демонстрацию активности: поддерживать статус онлайн, отвечать на сообщения быстрее, создавать ощущение постоянной занятости.

Для бизнеса это означает важный вывод: управлять нужно не временем присутствия человека в системе, а условиями, в которых он работает.

Где компании действительно теряют часы

Значительная часть потерь возникает из-за так называемого организационного трения. Это ситуации, когда сотрудник готов выполнять задачу, но не может начать работу из-за процессов внутри компании.

Например, нужная информация находится в другом отделе. Решение требует нескольких согласований. Приоритеты постоянно меняются. Документы хранятся в разных системах. Сотрудник ждет ответа коллеги, без которого не может двигаться дальше.

Каждый такой эпизод может занимать несколько минут. Но если они повторяются десятки раз в неделю, компания теряет уже часы.

MBA от РБК со скидкой до 37%. Превратите ваш опыт в систему

Школа управления РБК

Поэтому один из самых эффективных способов повысить продуктивность — не требовать от сотрудников работать быстрее, а убрать препятствия, которые мешают им работать.

Это может означать автоматизацию рутинных операций, сокращение лишних согласований, более четкую постановку задач и понятное распределение приоритетов. Чем меньше времени сотрудник тратит на поиск информации и организационные вопросы, тем больше остается на работу, которая создает ценность.

Встречи и перерывы тоже требуют нового подхода

Отдельная проблема — культура постоянных встреч. Совещания необходимы для координации, но исследования рабочего времени показывают: после определенного уровня они начинают конкурировать с самостоятельной работой. Рабочий день превращается в последовательность обсуждений, а не в периоды, когда сотрудник может спокойно продвигать задачи.

Особенно это заметно у специалистов, которым нужны длинные периоды концентрации. Для разработчика, аналитика или автора отчета час без прерываний может быть значительно ценнее нескольких коротких промежутков между встречами. Именно такие длинные отрезки позволяют не просто «двигать дело», а решать сложные задачи, требующие глубокой вовлеченности и устойчивого внимания.

При этом полностью избавляться от пауз и общения тоже не стоит. Метаанализ исследований микроперерывов, опубликованный в 2022 году, включил 19 работ и 22 независимые выборки с 2335 участниками; микроперерывы статистически значимо повышали бодрость и снижали усталость, хотя общий эффект на производительность оказался слабым и статистически незначимым. (PLOS ONE) Это важное уточнение: перерывы сами по себе не являются «потерей времени» — они могут помогать поддерживать ресурсное состояние, но не заменяют фокусную работу.

В исследованиях вовлеченности ЭКОПСИ также отмечается, что избыток необязательных совещаний — один из самых раздражающих сотрудников факторов.

Поэтому задача компании — не убрать все перерывы, а отличить восстановительные паузы от хаотичных переключений, которые разрушают рабочий ритм. Организации выигрывают тогда, когда защищают блоки времени для глубокой работы, сокращают количество лишних совещаний и уведомлений, но при этом оставляют сотрудникам возможность коротких осознанных перерывов, которые помогают снизить усталость и сохранить работоспособность в течение дня.

Проблема не в зумерах

Опросы о продуктивности часто приводят к разговорам о различиях поколений: молодые сотрудники якобы хуже организованы и дольше включаются в работу. Но данные SuperJob не подтверждают такой вывод.

Разница между возрастными группами составляет всего несколько минут. Кроме того, на скорость входа в рабочий режим влияют не только возраст, но и опыт, должность, сложность задач, уровень самостоятельности и организация труда внутри компании.

Молодым специалистам действительно может требоваться больше поддержки в формировании рабочих привычек: планировании дня, управлении уведомлениями и расстановке приоритетов. Но это не проблема конкретного поколения, а часть адаптации к новой рабочей среде.

За последние годы сама эта среда изменилась. Количество каналов коммуникации выросло в разы: сотрудники одновременно используют почту, мессенджеры, видеосвязь, системы управления задачами и корпоративные платформы. В результате внимание стало одним из самых дефицитных ресурсов.

Работодателям придется управлять вниманием, а не временем

Главный вывод для компаний заключается в том, что продуктивность больше нельзя измерять только количеством часов, проведенных на рабочем месте.

Самым ценным ресурсом становится способность сотрудника сохранять концентрацию на одной задаче достаточно долго. Поэтому выиграют не те организации, которые научатся контролировать первые минуты рабочего дня, а те, которые смогут создать условия для качественной работы.

В мире набирает популярность микрошифтинг: как он повышает продуктивность

Образование

Классический контроль времени здесь решает только внешнюю часть проблемы. Реальная задача — убрать организационные трения и помочь сотрудникам быстрее входить в осмысленный рабочий контекст.

Практически это означает следующее:

1. Определить «начало работы» отдельно для разных ролей. Для call-центра это статус в системе; для врача — готовность после передачи смены; для офисного сотрудника — переход к приоритетной задаче; для производства — завершение обязательной подготовки и допуск к операции.

2. Разделить нормальную подготовку и реальные потери. Нормальная подготовка: запуск систем, проверка задач, инструктаж, планирование. Потери: ожидание доступа, неработающие программы, отсутствие приоритетов, лишние согласования, хаотичные сообщения.

3. Сократить организационное трение. Быстрый запуск систем, заранее сформированные задачи, понятный приоритет дня, минимизация утренних согласований, устранение очередей за оборудованием и информацией часто дадут больше, чем дисциплинарный контроль.

4. Защитить фокусное время. Уведомления, встречи и переключения в начале дня могут разрушать рабочий контекст. Для ролей с высокой когнитивной нагрузкой полезны правила: не ставить необязательные встречи в первые 30–60 минут, группировать коммуникации, фиксировать приоритеты до начала операционного потока.

5. Работать с молодыми сотрудниками через онбординг и самоорганизацию, а не через поколенческие ярлыки. Если у части молодых сотрудников дольше формируется рабочий режим, это повод обучать планированию дня, работе с приоритетами, управлению уведомлениями и восстановлению контекста задач, а не объяснять ситуацию «зумерской культурой».