Деньгами не удержишь: от чего еще зависит лояльность сильных сотрудников

Есть сферы бизнеса, в которых сотрудники — основной актив, а их знания, опыт и навыки — главный продукт. Это относится, например, к консалтингу и аудиту, аналитике, проектированию, маркетингу. Из-за ухода ключевого сотрудника компания теряет уникальные компетенции, клиентов, которые привыкли с ним работать, а значит и выручку.

Удержать сильного сотрудника, который получил привлекательное предложение от конкурента, непросто. Типичная мера в такой ситуации — повысить сотруднику зарплату. Но удерживать ключевые кадры только размером заработка не выход, считает Ирина Екимовских, собственник и директор аудиторско-консалтинговой группы «Капитал», автор книги «Считай и богатей. Финансовые аксиомы предпринимателя». 16 июля она провела в Школе управления РБК новое событие: «Как удерживать лучших в эпоху охоты за талантами». Эксперт рассказала, как выстроить в компании среду, которую сотрудникам не захочется покидать, — без бесконечного увеличения фонда оплаты труда и безнадежных попыток перегнать корпорации в объеме бенефитов.

Как сильная команда непрерывно усиливает бизнес

Дэвид Майстер, эксперт в области менеджмента и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» описал цикл, который позволяет таким компаниям стабильно расти. Этот цикл состоит из нескольких компонентов:

• Все начинается с сильного лидера  — он вдохновляет сотрудников, направляет и помогает развиваться.
• Так возникает сильная команда  — не группа независимых звезд, а коллектив, где общий результат превышает вклад каждого по отдельности. Сотрудники учатся друг у друга, открыто обсуждают ошибки, понимают границы личных зон ответственности.
• Благодаря команде бизнес приобретает высокую репутацию на рынке профессиональных услуг, где клиенты обычно приходят по рекомендации.
• Репутация притягивает лучших клиентов  — тех, кто доверяет команде и ставит перед ней сложные задачи, дает полезную обратную связь.
• Это, в свою очередь, привлекает больше талантливых профессионалов  — они стремятся в среду, где есть интересные проекты, сильные коллеги и пространство для роста.

«Цикл повторяется, и с каждый витком команда, а с ней и компания становится все сильнее», — объяснила Ирина Екимовских.

Бредовая работа. Почему в российском бизнесе процветает чайка-менеджмент

Образование

Этот цикл обычно нарушают три фактора: директивный лидер, который замыкает все решения на себе, неправильный выбор клиентов, а также неумение или нежелание «звездных» экспертов работать в команде.

Из чего состоит фундамент для долгой работы с людьми

Цикл Майстера отвечает на вопрос, почему компания растет, но привлекать и удерживать сильных сотрудников не получится без прочного фундамента. Екимовских подробнее разобрала три компонента, из которых он состоит.

Сильный лидер

«Четыре года назад мы собрали дашборд по exit-интервью в нашей компании. На первом месте среди причин ухода оказались отношения сотрудника с непосредственным руководителем», — сообщила Екимовских. Все 36 руководителей в компании, по ее словам, выросли до управленческих позиций из должности эксперта.

Проблема оказалась в том, что не каждый отличный эксперт — это хороший руководитель.

Чтобы эксперт превратился в лидера, у него должно измениться мышление. Это объясняет теория вертикального развития лидеров, разработанная в конце XX века в Гарвардской высшей школе образования. «Для эксперта самое важное — сделать свою работу правильно, опираясь на знания и опыт. Для лидера — достичь результата, организовав ресурсы и людей максимально эффективно», — пояснила Екимовских.

Поэтому она рекомендует продвигать на лидерские позиции только тех, кто хочет и готов управлять.

MBA от РБК со скидкой до 37%. Превратите ваш опыт в систему

Школа управления РБК

Кроме того, руководителю важно учитывать особенности команд, занимающихся интеллектуальным трудом. «Умными людьми нельзя управлять сверху. Это можно делать только находясь среди них», — советует Екимовских. Такие профессионалы ценят самостоятельность, но им также нужны поддержка, направление и признание.

Лидеру сильной команды важно владеть четырьмя стилям управления, используя каждый в зависимости от ситуации:

• Коуч-наставник  — задает вопросы и помогает сотрудникам думать самостоятельно.
• Направляющий  — устанавливает цели и стандарты качества.
• Поддерживающий  — хвалит, защищает интересы сотрудников, снимает тревогу.
• Освобождающий  — убирает препятствия, чтобы команда могла спокойно делать свою работу.

Малые проектные группы

Второй компонент прочного фундамента для усиления команды — ее небольшой размер, от трех до пяти человек. У каждой команды «Капитала», рассказала Екимовских, стандартная структура: руководитель, проработавший в компании три года или дольше, менеджеры первой, второй и третьей категории, а также стажер. У команды есть свои клиенты, цели на год, месяц и неделю, бюджет и план по выручке.

Резюме впечатляет, а сотрудник — нет: что не так с оценкой

Образование

У небольших команд по сравнению с крупными отделами, по словам спикера, есть два важных преимущества.

• Руководитель может регулярно давать каждому сотруднику качественную обратную связь, которая корректирует, поддерживает и развивает.
• Вклад каждого становится видимым и значимым. «В большом отделе из 30 человек легко потеряться и не понимать своей роли в общем деле. В малой проектной группе каждый на виду», — пояснила Екимовских.

Развивающая среда

Современному бизнесу нужны сотрудники, которые эффективны в условиях изменений, гибкие и эмоционально устойчивые. Поэтому стоит обращать внимание на адаптивность сотрудника (англ. Adaptability Quotient). Этот параметр зависит от особенностей характера, способностей человека, а также среды — и именно третьим фактором полностью управляет руководитель.

Чтобы создать среду, развивающую адаптивность сотрудников, Ирина Екимовских советует действовать в пяти направлениях.

• Поддержка компании. Сотрудник должен чувствовать, что компания заботится о его благополучии.
• Поддержка команды. Она определяет психологическую безопасность — можно ли в команде говорить о страхах и трудностях без осуждения.
• Рабочая среда. В компании должно быть не страшно экспериментировать и ошибаться, потому что ошибки воспринимают как повод научиться, а не отыскать виноватого.
• Эмоциональное здоровье. Важно, чтобы команда испытывала в основном позитивные эмоции — спокойствие и воодушевление.
• Рабочий стресс. Нагрузкой нужно грамотно управлять — не допускать как чрезмерного напряжения, так и скуки из-за нехватки вызова.

Доверие как скрепляющий компонент

Эксперт называет еще один необходимый компонент, который позволяет фундаменту не рассыпаться, — доверие. Если между подчиненными и руководителем нет доверия, возникают разнообразные проблемы — от микроменеджмента со стороны лидера до безответственности, безынициативности и равнодушия к результату у членов его команды.

Вместе со слушателями Школы управления РБК Ирина Екимовских подробно разобрала, что отличает руководителей, вызывающих доверие, а также поделилась опытом, как в «Капитале» на практике обучают лидеров, поддерживают общность команд и создают развивающую среду формальными и неформальными методами.